Interkulturelle Teamentwicklung – Beobachtungen in der Praxis (S. 145-146)

Stefan Gaitanides

Einleitung

Multikulturelle Teams sind Laboratorien für die Entwicklung interkultureller Kompetenz. Gelingt es, gleichberechtigt miteinander zu kooperieren und die Synergie-Potenziale der Vielfalt der Perspektiven und Problembewältigungsstrategien freizusetzen, wird nicht nur die Arbeit mit der Klientel effektiver, gut eingespielte interkulturelle Teams haben auch Vorbildcharakter – als gelungene Beispiele gleichberechtigter und produktiver interkultureller Zusammenarbeit – für die Klientel, die externen Kooperationspartner und den Sozialraum (vgl. Fischer 2004, Schröer 2007). Allerdings kann der Weg dorthin dornenreich und langwierig sein.

Der Verfasser hat als wissenschaftlicher Begleiter eines Qualitätszirkels „Interkulturelle Teamentwicklung“ im Rahmen der Implementation eines Qualitätsmanagement- Verfahrens in drei Einrichtungen der Migrationsarbeit in München und als Leiter einschlägiger Fortbildungen reichlich Erfahrungen sammeln können, die belegen, dass interkulturelle Teamentwicklung sich nicht naturwüchsig ergibt, durch „lerning by doing together“ sondern einen intensiven und systematischen Lernprozess erfordert (Gaitanides 2003). In diesem Beitrag werden zunächst die wichtigsten Ergebnisse der Qualitätszirkelstudie zusammengefasst.

Dem schließt sich eine exemplarische Beschäftigung mit einem Schlüsselthema interkultureller Teamkonflikte an – dem „richtigen“ Umgang mit Distanz und Nähe in der Interaktion mit der Klientel, aber auch innerhalb des Teams. Der Artikel befasst sich nicht mit einem anderen wichtigen Themenkomplex, der im Zusammenhang mit interkultureller Teamentwicklung von großer Bedeutung ist, den Einstellungsbarrieren, die es oft überhaupt nicht zur multikulturellen Zusammensetzung von Teams kommen lassen.

Hierbei ginge es nicht nur um die strukturellen Barrieren (geringe Ausbildungsquote, Nichtanerkennung von heimatlichen Berufsabschlüssen, christliche Tendenzbetriebe, keine frei werdenden Stellen mangels Fluktuation bzw. durch den Stellenabbau) sondern auch um die abwehrenden Einstellungen der Mitarbeiter (Konkurrenzängste, Anzweiflung beruflicher Kompetenz, Reduktion auf Herkunftskompetenz, Unterstellung traditioneller Einstellungen und Verhaltensmuster, dazu Anderson 2000, Czock 2003, Gaitanides 2006,) – um Einstellungen, die wiederum durch interkulturelle Selbstreflexion in Fortbildungen monokultureller Teams hinterfragt werden müssen.