Der Finanzdienstleistungsmarkt ist in den letzten Jahren stark in Bewegung gekommen. Traditionelle Bankinstitute klagen über Kostendruck, Risiken aus dem Kreditgeschäft und unbefriedigende Erträge. Trends im Wettbewerbs- und Kundenverhalten treten im Branchenvergleich zwar häufig erst mit etwas zeitlicher Verzögerung im Finanzdienstleistungsmarkt auf. Aufzuhalten sind sie dennoch nicht. Einige seit vielen Jahren beobachtbare Entwicklungen haben auch hier Einzug gehalten und zwingen nun die verantwortlichen Manager, darauf zu reagieren.

Auf der Anbieterseite hat die Zunahme des Wettbewerbsdrucks verschiedene Gründe. Insbesondere neue Wettbewerber mit anderen Geschäftsmodellen drängten und drängen mit Macht auf den Markt und nehmen traditionellen Universalbanken Marktanteile ab. Hinzu kommen Non- und Near-Banks wie Ableger von Automobilherstellern, Großkonzernen oder Einzelhändlern. Deren spezifische Geschäftsmodelle zielen auf ganz bestimmte Bedarfsfelder und/oder Kundengruppen der Universalbanken ab. Dabei zeigen sie eine klare Positionierung als preisoptimierte (z. B. ING-DiBa, Postbank) oder qualitätsoptimierte Anbieter (z. B. MLP).

Auf der Nachfragerseite ist ein deutlich verändertes Kundenverhalten spürbar. Eine höhere Wechselbereitschaft resultiert vornehmlich aus einem sensiblen Preisbewusstsein der Verbraucher, das mit Werbeslogans wie "Geiz ist geil" in allen Branchen Deutschlands massiv Einzug gehalten hat. Die Kundentreue hat abgenommen. Das zeigt sich darin, dass Privatpersonen in der Regel inzwischen mehrere Bankverbindungen haben. Insbesondere Universalbanken werden zu aktiverem und intensiverem Vertrieb und besserer Kundenpflege gezwungen.

Die rund 1300 Genossenschaftsbanken in Deutschland sind von ihrer regionalen, dezentralen Struktur schon immer als Bank für "jedermann" bekannt. Sie versuchen geschäftspolitisch einen Spagat: mit einigermaßen akzeptablen Preisen & Konditionen eine ausreichend gute Qualität in Beratung und Service darstellen zu können. Dabei laufen sie heute Gefahr, ohne erkennbares Profil im Markt weiter an Boden zu verlieren.

Problemstellung:

Die MBA-Arbeit verfolgt folgende Ziele:

Transparenz schaffen auf der Nachfrageseite bezüglich der Trends im Kaufverhalten von Privatkunden und ihrer Bedeutung für genossenschaftliche Banken.

Transparenz schaffen auf der Anbieterseite bezüglich der vorfindbaren Strategien und Geschäftsmodelle, um das Entstehen des erhöhten Wettbewerbsdruck nachvollziehen zu können.

Analyse der Ausgangssituation der VR-Banken bezüglich Kunden- und Ertragsstrukturen sowie des heutigen typischen Geschäftsmodells.

Erst wenn diese Grundlagen gelegt sind kann das Kernziel der Arbeit angegangen werden:

Ausarbeitung einer möglichen Positionierungsstrategie einer VR-Bank im Preis- und Qualitätswettbewerb in den heutigen Strukturen als Universalbank. Identifikation der Erfolgsfaktoren für diese Positionierung. Gesamtbewertung der Strategie auf ihre langfristige Überlebensfähigkeit. Überprüfung möglicher Konsequenzen für das zukünftige Geschäftsmodell einer Genossenschaftsbank zur dauerhaften erfolgreichen Marktpositionierung, ggf. auch durch Infragestellen der heutigen Strukturen Herausarbeitung der Voraussetzungen für einen erfolgreichen "Change Prozess".

Gang der Untersuchung:

Zunächst wird eine gründliche, themenspezifische Literaturrecherche betrieben, um einen Überblick über aktuelle Entwicklungen bezüglich des Kundenverhaltens der Wettbewerbssituation in der Finanzbranche zu bekommen.

Die Ergebnisse geben eine Erklärung für aktuelle Tendenzen. Der Leser bekommt einen Überblick über das Umfeld, in dem sich Genossenschaftsbanken bewegen. Diese Grundlage erlaubt es, die relevanten Faktoren auf Genossenschaftsbanken übertragen und die notwendigen Konsequenzen herauszuarbeiten zu können.

Das Überprüfen der möglichen Konsequenzen für Genossenschaftsbanken wird mit Hilfe von Experteninterviews durchgeführt. Schwerpunktmäßig kommen dabei Vorstände von VR-Banken zu Wort. Es wurden aber auch Unternehmensberater aus dem Branchenumfeld sowie ausgewählte Vertreter von genossenschaftlichen Dachverbänden oder Wettbewerbern befragt.

Die Interviews selbst werden als freie Interviews mit offenen und direkten Fragen unter zu Hilfenahme eines Gesprächsleitfaden geführt.

Die Ableitung der Handlungserfordernisse beschränkt sich bewusst auf Genossenschaftsbanken. Andere Universalbanken wie z. B. Sparkassen werden nicht betrachtet. Hier müssen andere Besonderheiten des Geschäftsmodells berücksichtigt werden, obwohl sicherlich Parallelen ableitbar wären.

Eine unreflektierte Anwendung auf jede Genossenschaftsbank ist zwar nur bedingt möglich, da die Ausgangssituationen bezüglich Größe, Region und Struktur unterschiedlich ausfallen. Die grundlegenden Gemeinsamkeiten von Genossenschaftsbanken reichen jedoch aus, um obige Verallgemeinerung vornehmen zu können. NICHT leisten kann diese MBA-Arbeit aus zeitlichen Gründen einen detaillierten Umsetzungsplan für die Gestaltung der Strategie.

Inhaltsverzeichnis: