Personal ist das wertvollste 'Gut' eines Unternehmens bzw. einer Organisation. Es muss durch eine umfangreiche Planung entwickelt, gepflegt, gesichert und motiviert werden. Dieses ist von besonderer Bedeutung bei ehrenamtlichem Personal, das unentgeltlich arbeitet und durch sein Handeln und sein Engagement zum Erfolg der Organisation (wesentlich) beiträgt, teilweise sogar unverzichtbar für das Überleben der Organisation ist.

Das Arbeitsverhalten dieser Freiwilligen kann nur zu geringen Teilen bzw. gar nicht über materielle Anreize oder Entgelte gesteuert werden, da sie das Ehrenamt nicht zur Sicherung ihrer Existenz benötige.

Motive, die zu einer ehrenamtlichen Tätigkeit führen, sind z. B. das Bedürfnis zur gesellschaftlichen Mitgestaltung, die Suche nach sozialen Kontakten und sozialer Einbindung, das Interesse am Erwerb neuer Kenntnisse und Erfahrungen sowie die Steigerung beruflicher Chancen und das eng damit verknüpfte Streben nach 'lebenslangem Lernen' ('a Lifelong Learning Policy') oder die Suche nach einem Gegenpol zum beruflichen Tätigkeitsfeld.

Da die zentrale Aufgabe des Personalmanagements darin liegt die Verfügbarkeit von Personal sicherzustellen, das die Arbeit in angemessener Qualität zu einem angemessenen Preis erledigt, müssen sich Personalverantwortliche nun die Frage stellen, welche besonderen Anforderungen aus dem Mitwirken freiwilliger Mitarbeiter für das Personalmanagement resultieren und welche Führungsinstrumente diesen speziellen Personal- und Motivationsstrukturen gerecht werden.

Gang der Untersuchung:

Im Rahmen dieser Arbeit soll versucht werden geeignete bzw. weniger geeignete Instrumente aufzuzeigen, die Personalverantwortliche zur Führung ehrenamtlicher Mitarbeiter nutzen können. Fehlau geht von 10 Führungsinstrumenten beziehungsweise Handlungsfeldern aus, als da wären: Planung und Steuerung, Situationsanalyse, Suche und Rekrutierung, Auswahl und Einstellung, Einführung und Integration, Führung, Einbindung und Motivation, Begleitung und Unterstützung, Fort- und Weiterbildung sowie Trennung und Verabschiedung.

Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass die personalwirtschaftliche Literatur bei der Abgrenzung der Führungsinstrumente unterschiedliche Begrifflichkeiten und Abgrenzungen verwendet.

Im Sinne einer eindeutigen Kommunikation wird im ersten Kapitel eine Definition der Begriffe 'Ehrenamt', 'Führungsinstrument' und 'Motivation' vorgenommen. Hierdurch soll ein einheitliches Verständnis der Begriffe hergestellt werden.

Im zweiten Kapitel werden verschiedene Führungsinstrumente, die im Bereich der hauptamtlich/ erwerbswirtschaftlich tätigen Mitarbeiter Anwendung finden, beschrieben und auf ihre Tauglichkeit im Bereich der Führung ehrenamtlicher Mitarbeiter/innen analysiert. Dabei wird Bezug genommen, auf fünf der bereits erwähnten zehn Führungsinstrumente beziehungsweise Handlungsfelder, die Fehlau als relevant ansieht.

Das dritte Kapitel wird am Beispiel des Malteser Hilfsdienstes e.V. in Wallenhorst zeigen, wie die im zweiten Kapitel als geeignet herausgestellten Instrumente in der Praxis angewendet werden können.

Abschließend wird das Fazit aus den vorangegangenen Erkenntnissen gezogen und die Tauglichkeit und die Besonderheiten der Führungsinstrumente kurz zusammengefasst.

Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff 'Organisation' genutzt, da dieser im Zusammenhang mit Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen definiert wird als eine 'Gruppe von Personen und Einrichtungen mit einem Gefüge von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen'.

Dies können beispielsweise Gesellschaften, Körperschaften, Firmen, Unternehmen, Institutionen, gemeinnützige Organisationen, Einzelunternehmer, Verbände oder Teile bzw. Mischformen solcher Einrichtungen sein.