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E-Book

Achtung Infarkt

Wie man die schleichende Arterienverkalkung in Unternehmen verhindern kann

AutorHans-Jörg Vohl
VerlagMurmann Publishers
Erscheinungsjahr2015
Seitenanzahl208 Seiten
ISBN9783867744829
FormatePUB
KopierschutzWasserzeichen
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis9,99 EUR
Risiko erkannt. Gute Gesundheit. Menschlicher Organismus und Unternehmen funktionieren nach den gleichen Mustern. Diese zu kennen, hilft uns, bereits im frühen Stadium Krankheiten und Krisen zu diagnostizieren und präventiv Maßnahmen zu ergreifen. Dieses Buch seziert messerscharf, welche Risikofaktoren zu schwerwiegenden Krisen von Unternehmen führen können. Der Autor analysiert überraschend viele Indikatoren, die bereits sehr früh die schleichende und degenerative Sklerose eines Unternehmens ankündigen.

Hans-Jörg Vohl ist Diplom-Volkswirt und seit 1989 als Unternehmensberater tätig, spezialisiert auf Strategieentwicklung, Coaching von Führungskräften, Projekt- und Veränderungsmanagement sowie Interimmanagement in großen Veränderungsprojekten.

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Leseprobe

Einführung

Wer über die Philosophie Platos meditiert, weiß, dass die Welt durch Bilder bestimmt wird.

Werner Heisenberg

Ganze Fachbibliotheken sind gefüllt mit Literatur zu Unternehmensentwicklung und Unternehmenskrisen. Die Themen wandeln sich dabei im Einzelnen entsprechend den technischen oder sozialen Innovationen, der Wirtschaftslage oder auch dem Zeitgeist. Nach den Krisen in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat zunächst die Nachkriegsdynamik und anhaltende Nachfrage bis in die 1970er-Jahre hinein in den meisten westlichen Ländern für kontinuierlich hohe Wachstumsraten gesorgt. Umfassende wirtschaftliche Krisen sind für diese Zeit nahezu unbekannt, es bilden sich nationale und supranationale Strukturen, die bis heute wesentlichen Einfluss auf das soziale und wirtschaftliche Miteinander haben. Peter F. Drucker beschreibt die Entwicklung 1974 mit den Worten: »Während der letzten fünfzig Jahre ist die Gesellschaft in jedem entwickelten Land zu einer Gesellschaft der Institutionen geworden. Jede wesentliche soziale Aufgabe, sei es nun wirtschaftliche Leistung oder Gesundheitsfürsorge, Bildung oder Umweltschutz, das Streben nach neuem Wissen oder Verteidigung, ist heutzutage großen Organisationen anvertraut, die für Dauer geplant sind und von einem Management geleitet sind.«2

Erst mit den Krisen der 1970er-Jahre, deren bekanntestes Beispiel die sogenannte Ölkrise ist, entsteht ein breites Bewusstsein für »die Grenzen des Wachstums«, das neue Fragen zu Umverteilung, Institutionen und Stärkung der Wirtschaft aufwirft. In den 1980er-Jahren gewinnt folglich die verbesserte Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen (Controlling) an Bedeutung, Beratungsunternehmen platzieren erfolgreich umfassende Strategiethemen wie etwa das 7-S-Modell von McKinsey. In den 1990er-Jahren rücken dann neue Methoden zur Steigerung der Effizienz wie Business Process Reengineering (das umfassende Verändern der Geschäftsprozesse unter Beachtung der Kernkompetenzen, der verbesserten Kundenorientierung und der technischen Unterstützung) oder Lean Management (schlankes Management) in den Fokus. Auch erfolgreiche japanische Methoden des Qualitätsmanagements wie Total Quality Management oder Six Sigma treiben die Effizienzbemühungen an. Oftmals werden sie als Mittel zur Erreichung ehrgeiziger Ziele in der Folge von großen, strategisch getriebenen Unternehmensfusionen eingesetzt. All diese Ansätze sind stark rational und effizienzgetrieben, das übergeordnete Ziel ist die Steigerung des Shareholder-Values von global präsenten Unternehmen, die an den internationalen Finanzmärkten um die Gunst der Investoren im Wettbewerb stehen.

Durch das Platzen der Dotcom-Blase und die weltweite Banken- und Finanzkrise entstehen notwendige Veränderungsimpulse zu Beginn des neuen Jahrtausends. Sanierungsthemen, der Aufbau von Marken und die Pflege vorhandener sowie der Ausbau von Kunden rücken wieder ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Von Business Process Outsourcing (der Auslagerung von Geschäftsprozessen) erwartet man eine Erhöhung der Effizienz und Flexibilität, hinzu kommen moralische Imperative wie Nachhaltigkeit und die Corporate Social Responsibility (das verantwortungsvolle unternehmerische Handeln, das über die reine Geschäftstätigkeit hinausgeht). Der in der Old Economy undenkbar schnelle Aufstieg von jungen, innovativen Unternehmen wie Apple, Google & Co. rückt nun die Innovation von (»digitalen«) Geschäftsmodellen und alternative Führungsphilosophien in den Vordergrund der strategischen Überlegungen.

Gleichermaßen wandelt sich auch das Bild von Führungspersönlichkeiten: Der eng mit der Industrialisierung assoziierte autoritäre Patriarch wandelt sich im 20. Jahrhundert zum smarten und fachlich hochkompetenten Manager. Er wird zum neuen Sinnbild des Spezialistentums in großen, produzierenden Kapitalgesellschaften westlichen Typs. Mit dem Wandel von der postindustriellen zur Wissensgesellschaft rückt der charismatische und emotional kompetente Leader in den Vordergrund. Auch sein Wissen ist begrenzt, weshalb auch er nicht mehr auf klar umfasste Ziele hin führt, sondern seine Mitarbeiter mit Visionen begeistert und zu Höchstleistungen motiviert und dezentrale Entscheidungen fördert.

Nicht eben neu, aber immer dringlicher sind nun auch Bemühungen um wirkungsvolle und nachhaltige Veränderungen, die unter dem Oberbegriff Veränderungs- oder Change Management zusammengefasst werden können. Sie sind der Erkenntnis geschuldet, dass immer wieder zahlreiche, oft mit enormem Aufwand durchgeführte Veränderungsmaßnahmen wenig wirkungsvoll und noch weniger nachhaltig sind. Im Veränderungsmanagement steht der Mensch im Zentrum der Betrachtung, er ist nicht mehr nur ein Produktionsfaktor, sondern ein komplexes Wesen mit zahlreichen Bedürfnissen, allen voran dem nach Sicherheit und Sinn. Veränderungen bringen meist ein hohes Maß an Unsicherheit und möglicherweise auch den Verlust der vertrauten Sinnstiftung, und so wird durch das Einbinden der Betroffenen in Entscheidungsprozesse und durch die ausreichende sowie frühzeitige Kommunikation für Verständnis und Akzeptanz geworben, um die geplanten Veränderungen erfolgreich herbeizuführen. Dieser Prozess wirkt durchaus wechselseitig positiv: Das Vorhaben selber kann an Qualität gewinnen, wenn die Betroffenen rechtzeitig ihre Meinung äußern dürfen und ihr Wissen einbringen.

Typisch für die Vorgehensweise in solchen Vorhaben ist, dass sie zentral gesteuert sind, die Ziele von einer Instanz gesetzt und mit den geeigneten Mitteln im Unternehmen umgesetzt werden. Im besten Fall ist ein Teil der Ziele mit leitenden oder den betroffenen Mitarbeitern gemeinsam erarbeitet worden. Die neue Ausrichtung oder geplante Veränderung trifft dann auf mehr oder weniger veränderungsbereite Menschen, die sich mit den bestehenden Verhältnissen kurzfristig arrangiert und Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung3 neu ausbalanciert haben.

Je höher nun die Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit, schlicht die Fitness des Unternehmens ist, desto reibungsloser und schneller werden auch die angestrebten Veränderungen umsetzbar sein. Je mehr sich Unternehmen in einem dynamischen Umfeld befinden, desto notwendiger ist die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an Impulse von außen. Gleiches gilt auch für unsinnige Ziele: Je fitter das Unternehmen ist, desto schneller und klarer wird die Abwehrreaktion ausfallen und eine Alternative erarbeitet werden.

Das Bild der Arterien im Körper, die durch ihre Elastizität die Pumpleistung des Herzens mit der »Windkesselfunktion« ausgleichen und unterstützen, hat sich bei mir festgesetzt. Die elastischen Fasern innerhalb der Gefäßwand ermöglichen eine passive Dehnung und die temporäre Speicherung des Blutvolumens und des Blutdrucks. Die dabei erzeugte Energie wird durch den Druck der Gefäßwand in mechanische Energie umgewandelt und ermöglicht somit den Weitertransport des Blutes. Damit fungieren die Blutgefäße als phasenverschobener Helfer des Herzens, um den Blutdruck auszugleichen und die notwendige Pumpleistung des Herzens zu begrenzen. Durch ihre Elastizität unterstützen sie den gesamten Organismus und vermeiden auch eine unnötige Druckbelastung für sich selbst. Diese atemberaubende Choreografie des Körpers ist eine anschauliche Analogie für das Zusammenspiel in unterschiedlichen Rollen. Beherrschen Sie in Ihrem Unternehmen eine ähnliche Choreografie?

An der Windkesselfunktion wird offensichtlich, dass das Zusammenspiel in einem abgestimmten System am wenigsten Energie erfordert und bei optimalem Blutdruck der Verschleiß auch minimal sein wird. Mit den geeigneten präventiven Maßnahmen verfügen alle, die nicht dem fatalistischen Irrglauben unterliegen, dass man sein Schicksal ohnehin nicht beeinflussen könne, sondern an ihre Selbstwirksamkeit glauben, über einen soliden Hebel für ihre Gesundheit und Lebensqualität. Der menschliche Organismus benötigt diese Fitness, um Veränderungen und Belastungen erfolgreich bewältigen zu können, denn wenn wir geschwächt sind, steigt unsere Anfälligkeit für Infekte und andere Krankheiten, in diesem Zustand sind wir zudem seelisch und körperlich weniger belastbar.

So möchte ich mit diesem Buch folgende Schritte unterstützen:

  1. 1.Das Verstehen und Nutzen der Analogie Organismus – Organisation als Modell, um etwas kaum Wahrnehmbares – aber dennoch Wichtiges – erfassbarer zu machen,
  2. 2.das Benennen des Erfassten mithilfe der Begriffe »Unternehmenssklerose« und »Unternehmensinfarkt«, um das Thema diskutieren und reflektieren zu können, sowie
  3. 3.das Ableiten von sinnvollen präventiven und therapeutischen Veränderungen auf Basis der verbesserten Wahrnehmung und mithilfe der weiterführenden Analogie, und schließlich auch
  4. 4.die Verbesserungen der persönlichen Gesundheitsprävention und Früherkennung zur Vermeidung gesundheitlicher Risiken.

Doch bei einer Analogie ist auch immer Vorsicht geboten: Nicht alle biologischen Erklärungsmuster sollen hier unkritisch auf Unternehmen oder gar einzelne Menschen darin übertragen werden. Es ist keineswegs beabsichtigt, deterministische oder sozialdarwinistische Haltungen, also etwa Ansichten von gutem und schlechtem Erbgut, zu verbreiten. Kein Mensch soll mit seinen Qualitäten abgewertet werden, vielmehr möchte ich dazu beitragen, dass Verantwortliche im Unternehmen mit einem neuen Blickwinkel die...

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