1          Agilität und Agilitätsmanagement – eine Einführung

Dieter Thomaschewski und Rainer Völker

1.1       Überblick

»Agilität« ist eines der neuen Themen, welches es auf einen der Top-Plätze in der Managementliteratur, der Beratung, der Managementseminare und damit auch der betrieblichen Praxis geschafft hat. Wie bei allen diesen Konzepten gibt es bekannte stilisierte Fakten:

Ein Ziel des vorliegenden Bandes ist es die Bedeutung von Agilität und Agilitätsmanagement für die Praxis und mögliche Anwendungsbereiche des Managementkonzeptes zu beleuchten. Vor diesen Praxisbeiträgen sollen im Kapitel 1 allerdings einige grundlegende Betrachtungen angestellt werden, die u. a. zum besseren Verständnis dieses »unscharfen« Konzeptes beitragen sollen. In Abschnitt 1.2 versuchen wir zunächst eine begriffliche Einordnung der Agilität vorzunehmen und darzulegen, warum Agilität eine solche Bedeutung zugemessen wird. Abschnitt 1.3 ist ein Exkurs, der skizziert, was unter Managementmoden zu verstehen ist, welche Rolle sie spielen und wie entsprechend Agilitätsmanagement zu sehen ist. Agilität ist ein umfangreiches Konzept, in dem Sinne, dass alle Managementbereiche – Planung, Kontrolle, Organisation und Führung – angesprochen werden, wie in Abschnitt 1.4 gezeigt werden soll. Dort werden auch wichtige organisatorische Muster (»Wertstromorientierung« z. B.), Führungsprinzipien (»Selbstorganisation« z. B.) oder Methoden (»Scrum« vor allem), die allesamt mit Agilität in Verbindung gebracht werden, aufgeführt. Prinzipiell ist zu beachten – wie bei allen Managementkonzepten –, dass nicht jedes neue Konzept ein Allheilmittel ist und passend zur Situation und Zielsetzung des Unternehmens eingesetzt werden muss. Abschnitt 1.5 erläutert deswegen, wie prinzipiell zu verfahren wäre, um bei verschiedenen Ausgangssituationen den richtigen Mix von organisatorischen bzw. kulturellen Veränderungen sowie von neuen Methoden zu finden. Letztlich gilt es wie bei allen unternehmerischen Reorganisationen, die Relation zwischen Aufwand und Ertrag, möglichst positiv zu gestalten. In Abschnitt 1.6 schließlich ziehen wir ein kurzes Fazit.

1.2       Was ist Agilität und warum wird sie benötigt?

Die reine Wortbedeutung des Begriffes der Agilität beinhaltet zunächst Eigenschaften wie »Beweglichkeit« oder »Flexibilität«. Im betriebswirtschaftlichen Kontext findet der Begriff Agilität sich zum ersten Mal als Konzept in der Mitte der 1980er Jahre bei Kanter (1985) und Peters (1986). Diese beschrieben Agilität als Eigenschaft von Unternehmen, adaptiv mit Veränderungen im Marktumfeld umzugehen.

Insbesondere fand der Begriff jedoch Ende der 1990er Jahre durch den Einzug in den IT-Bereich das erste Mal große Bedeutung. Dies mündete in der Erstellung des agilen Manifests im Jahr 2001 (vgl. Wolf/Bleek 2017, S. 13 ff.). Bestehend aus 4 Axiomen und 12 Prinzipien (Beck et al. 2001) läutete das Manifest eine rasante Entwicklung agiler Methoden, wie insbesondere Scrum und agiles Projektmanagement, ein. Mittlerweile werden entsprechende Methoden und agile Projektorganisationsformen auch im Nicht-IT-Umfeld erfolgreich eingesetzt. So z. B. empfiehlt auch heute der Erfinder und Protagonist des State-Gate-Ansatzes, Robert G. Cooper, agile Vorgehensweisen in der Neuproduktentwicklung im Fertigungsbereich einzusetzen (Cooper/Sommer 2018). Darüber hinaus werden Grundprinzipien der Agilität im Rahmen von Organisation und Führung zur Neugestaltung der Unternehmensführung herangezogen (Kalenda et al. 2018). Die Ziele bleiben ähnliche wie in der Softwareentwicklung: Man möchte eine höhere Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen (Reagieren), eine verbesserte Fähigkeit zur Selbstveränderung (Lernen) und eine Stärkung der Innovationskraft (Innovieren) erreichen (Altherr 2018, S. 412 f.). Dabei werden nicht nur agile Prozesse und Führungswerkzeuge etabliert, sondern vielmehr das generelle Organisations- und Führungsprinzip angepasst (Rigby et al. 2018). Diese »Adaptionswelle« deutet darauf hin, dass das »Agilitätsmanagement« – egal in welcher Ausprägung – Erfolge zeigt bzw. zumindest in hohem Maße verspricht.

Die grundsätzliche Eigenschaft, sich agil bezüglich Markt- und Technologieveränderungen zu zeigen, war wohl auf den meisten Märkten immer eine Herausforderung. Gemäß unserer Aussage in Abschnitt 1.1 braucht es manchmal aber eben die richtige Zeit, die ein bestimmtes Verhalten ganz besonders bedeutend macht und/oder einen systematischen Ansatz erfordert. Wie Aghina, W. et al. (2018) herausarbeiten gibt es wesentliche Treiber, die die Notwendigkeit einer umfassenden »agile approach« und damit den Hype hervorbrachte:

Die – wenn man so will – Notwendigkeit, agile Konzepte in Unternehmen einzuführen, lässt sich ähnlich auch über das VUCA-Modell (Mack et. al. 2016) begründen; VUCA steht dabei als Abkürzung für zentrale Aspekte der skizzierten Veränderungen: V = Volatilität, U = Unsicherheit, C = Komplexität, A = Ambiguität. Auf jeden Fall scheint es über neuere exogene Entwicklungen genug Anlass zu geben, systematischer reaktiv oder besser noch: proaktiv an Veränderungen heranzugehen. Was systematisches agiles Handeln im Unternehmenskontext bedeutet, wollen wir in den Abschnitten 1.4 und 1.5 erläutern.

1.3       Exkurs: Über Managementmoden – Hype Agilität

Management-Konzepte, -Techniken, -Methoden etc. unterliegen Trends. Manche dieser Gestaltungsempfehlungen kommen in Mode, um dann entweder teilweise oder ganz an Bedeutung zu verlieren. Manchmal lebt das Konzept nach einer bestimmten Zeit in erweiterter Form und mit einem neuen Namen wieder auf. So z. B. wurden die Prinzipien der Balanced Scorecard oder das Kernkompetenzmanagement u. a. von heute unbekannten Praktikern, bzw. Wissenschaftlern, erfunden und später von heute prominenten Wissenschaftlern bzw. Beratern erfolgreich bekannt gemacht. Das Phänomen der Management-Moden lässt sich nach Kieser mit Hilfe des Bildes einer Arena darstellen, in der verschiedene Akteure tätig sind (Kieser 1997). Diese Akteure sind z. B. Business Schools, Buchautoren, Professoren, Verlage, Unternehmensberatungen wie auch Manager, Journalisten und Seminarveranstalter. Sie beobachten Marktentwicklungen, tauschen neueste Managementtrends aus und generieren neue Managementkonzepte. Sie haben mit der Verbreitung einer Mode auch zunächst ähnlich geartete Interessen und sind somit keine Konkurrenten....