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E-Book

Alles super, und selbst?

Strategien für mehr Lebenskraft in der Führungsrolle

AutorMaren Lehky
VerlagCampus Verlag
Erscheinungsjahr2016
Seitenanzahl219 Seiten
ISBN9783593433684
FormatPDF/ePUB
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis20,99 EUR
Führung mit voller Kraft voraus
'Alles super, und selbst?' - Mit dieser Floskel unter Kolleginnen und Geschäftspartnern hält man sich Fragen nach dem eigenen Befinden gerne vom Leib. Denn wer möchte schon zugeben, dass er manchmal Dienstagmorgens nicht weiß, wie er das Wochenende erreichen soll oder dass er die Sinnkrise hat? Die erfahrene Leadershipexpertin und ehemalige Topmanagerin Maren Lehky schaut hinter die Kulissen des schönen Scheins, der oft sehr viel echte Lebenskraft kostet. Sie zeigt, wie man den Berufsalltag so gestaltet, dass man Kraft für die Führungsrolle ebenso wie für ein erfülltes Leben hat. Im Fokus stehen das Verhältnis zum Chef und zu den Mitarbeitern, innere Konflikte und Werte, Zeitdruck und Stress, die eigene Gesundheit, das Privatleben und schließlich die Erwartungen an sich selbst. Dabei geht es in allen Kapiteln darum, Energieräuber aufzudecken und unschädlich zu machen, mit vielen praktischen Tipps zur sofortigen Umsetzung. Das Buch ist die aktualisierte Neuausgabe von 'Neue Kraft für Manager. Strategien für mehr Energie in der Führungsrolle'.

Maren Lehky war viele Jahre als Personalleiterin tätig, zuletzt als Geschäftsleitungsmitglied eines internationalen Industrieunternehmens. Seit 2002 ist sie Inhaberin einer Unternehmensberatung für Personalmanagement und trainiert und coacht Führungskräfte zu Leadershipthemen.

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Leseprobe

1.  Der eigene Chef


»Wie soll ich andere motivieren, wenn mich keiner motiviert?«
»Wie soll ich andere motivieren, wenn mich keiner motiviert?«
Chefs können einem nicht nur den Tag, sondern auch die Arbeit insgesamt verleiden. Sie sind Dreh- und Angelpunkte für Arbeitsfreude und Erfolg – als Auftraggeber und Zielsetzer, als diejenigen, die uns bewerten, unser Gehalt bestimmen, uns befördern oder nicht, uns loben oder mobben, uns groß werden lassen oder klein zu halten versuchen. Menschen an Flughäfen, in Zügen, in Cafés und beim Feierabendbier mit Freunden sprechen über ihre Chefs, und kaum jemand positiv. Viele Geschichten werden eingeleitet mit »Stell dir mal vor, …«, und beschreiben befremdliche Verhaltensweisen oder demotivierende Erlebnisse, die Kraft rauben. Der eigene Vorgesetzte ist also eine zentrale Person in unserem Arbeitsleben und damit in unserem Leben. Und es endet auf keiner Hierarchiestufe. Denn auch Führungskräfte selbst klagen häufig über ihren Chef, über dessen Desinteresse und mangelnde Wertschätzung, über zu viele Aufgaben und zu wenig Anerkennung. Viele Managerinnen und Manager haben das Gefühl, sie geben alles, und da wäre es doch schön, wenn hin und wieder ein wenig Unterstützung da wäre, Zuspruch, Rückendeckung oder – wenn das alles zu viel verlangt ist – wenigstens kein zusätzlicher Druck. Von diesem Wunsch ist es nicht mehr weit zu Demotivation und Frust. Welche Auswege aus dem Hadern mit dem eigenen Chef gibt es? Was können Sie tun, um mit diesem Energieräuber so umzugehen, dass er Sie keine Kraft kostet? Darum geht es in diesem Kapitel.

Fakten & Zahlen


»Führungskräfte motivieren sich selbst«, so eine unausgesprochene Annahme in vielen Organisationen. Dass ein Chef seine Mitarbeiter loben sollte, nun ja, damit hat man sich abgefunden, auch wenn viele Mitarbeiter nach wie vor über zu wenig positive Rückmeldung klagen. Doch wer erst einmal aufgestiegen ist, muss sehen, wie er zurechtkommt. Als seien Führungskräfte nicht auch Mitarbeiter oder Dienstwagen und Einzelbüro ein Ersatz für menschlichen Zuspruch. Dass dies nicht so ist, ergab eine groß angelegte Umfrage der Hay Group im Mai 2013. Das Beratungsunternehmen befragte 95 000 Führungskräfte in 2 200 Unternehmen weltweit. Ergebnis: 49 Prozent der deutschen Manager demotivieren ihre (führenden) Mitarbeiter, 15 Prozent verhalten sich neutral, 36 Prozent sorgen für ein motivierendes Arbeitsklima. Im internationalen Vergleich stehen die deutschen Chefs damit gar nicht so schlecht da: In Japan demotivieren 73 Prozent aller Führungskräfte, in Frankreich 61, in Großbritannien immerhin noch 53.1 Doch wer mit seinem Vorgesetzten hadert, den wird es kaum trösten, dass japanische Kollegen noch öfter leiden. Neu ist dieser Befund nicht. Schon 2008 sorgte das Ifak-Institut Taunusstein mit der Meldung für Aufsehen, dass jeder siebte Arbeitnehmer seinen Chef am liebsten entlassen würde. Basis des Taunussteiner »Arbeitsklima-Barometers« war eine repräsentative Umfrage unter 2000 Berufstätigen.2 2009 meldete die Ruhr-Universität Bochum, von 3 500 Befragten würden 24 Prozent ihrem Chef das denkbar schlechteste Zeugnis in Sachen Führungsverhalten ausstellen. Zufrieden mit ihrem Vorgesetzten waren nur 20 Prozent, mäßig unzufrieden waren 56 Prozent. »Unzufriedenheitsfaktor Nummer 1: der Chef«, folgerte die Hochschule.3 Und 2010 ergab eine Studie des Schweizer Instituts Sciencetransfer und der Bertelsmann-Stiftung, dass soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten das Burn-out-Risiko eines Mitarbeiters entscheidend verringert. »Unsere Untersuchung hat gezeigt, dass bereits eine um 20 Prozent intensivere Betreuung zu zehn Prozent weniger Krankheitsfällen führt, die durch Burn-out bedingt sind«, resümierte damals Projektmanager Detlef Hollmann von der Bertelsmann-Stiftung gegenüber der Süddeutschen Zeitung.4
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Wie motivierend verhalten sich Führungskräfte?

Nachdenklich stimmt, wie die gescholtenen Vorgesetzten selbst die Lage sehen, denn Selbst- und Fremdbild liegen recht weit auseinander. In einer Umfrage des Forsa-Instituts im Auftrag des Handelsblatts Anfang 2014 sagten 95 Prozent der 502 befragten Chefs, sie hielten sich »für eine gute und bei den Mitarbeitern akzeptierte Führungskraft«. Nur ein Prozent sah sich selbst kritisch, vier Prozenten waren unschlüssig (»weiß nicht«). 99 von 100 Chefs bezeichneten das Verhältnis zu ihren Mitarbeitern als »gut« oder »sehr gut«.5 Pauschal gesagt: Während viele Mitarbeiter unzufrieden sind, sehen die meisten Chefs keinen Handlungsbedarf. Zumindest nicht bei sich selbst. Gut möglich allerdings, dass sie gleichzeitig viele Ideen hätten, was ihr Chef, also der Chef vom Chef, verbessern könnte … .

Die Sehnsucht nach dem Über-Chef


Vielleicht hat die Bibel ja recht damit, dass wir Menschen den Splitter im Auge des anderen tatsächlich weit schärfer sehen als den Balken im eigenen Auge. Damit möchte ich die Nöte mit dem eigenen Chef keineswegs kleinreden. Natürlich gibt es sie tatsächlich, die sozial inkompetenten Vorgesetzten, die Überforderten, die Aussitzer, ja sogar die völlig Gefühlskalten und Gewissenlosen, wenn man dem kanadischen Psychiater und Wissenschaftler Robert Hare folgt. Hare hat sein Leben der Erforschung psychopathischer Zeitgenossen gewidmet und kommt zu dem beunruhigenden Ergebnis, dass der Anteil der Psychopathen in den Topetagen der Wirtschaft sechs Mal so hoch sei wie im Bevölkerungsdurchschnitt. Beim Aufstieg nützen ihnen ihre Kommunikationsstärke und überdurchschnittliche Intelligenz, ihr Charisma und manipulatives Geschick. Oben angekommen, lebten sie die dunklen Seiten ihres Charakters ungehemmt aus.6 Doch selbst wenn sechs Prozent aller Topmanager in diese Kategorie gehören sollten (gegenüber einem Prozent der Gesamtbevölkerung), ist dies immer noch eine kleine Minderheit. Den meisten Chefs unterstelle ich, dass sie das Bestmögliche geben und eigentlich eine gute Führungskraft sein wollen. Und so steckt hinter Verhaltensweisen, die bei Ihnen Frust auslösen und Sie Kraft kosten, in den allermeisten Fällen keine böse Absicht, sondern eher eine Mischung aus Unvermögen, Unsicherheit und Zeitmangel. Auch eigener Frust ist im Spiel oder erheblicher eigener Druck. Bevor wir uns gleich dem ganz normalen menschlichen »Durchschnittsversagen« in der Führung zuwenden, möchte ich mit Ihnen gemeinsam einen Schritt zurück treten und das Verhältnis von Führendem und Geführten grundsätzlich beleuchten. Wenn Sie dafür jetzt keinen Kopf haben und gleich Antworten auf konkrete Chefprobleme suchen, blättern Sie einfach vor zum Punkt »Mehr Zufriedenheit durch die innere Haltung«.
Also zunächst die Vogelperspektive, bevor wir zum Pragmatischen kommen. Natürlich muss es Chefs geben, das ist Ihnen wie mir klar, und nicht nur, weil Sie vielleicht selbst einer sind. So funktioniert die Welt, wie sie bislang ist, darauf basiert unser Wirtschaftssystem. Flache Hierarchien hin, Empowerment her – am Ende muss irgendjemand in unseren Organisationen die Verantwortung tragen, sei es als Topmanager für die Unternehmensstrategie, sei es im mittleren Management für deren Übersetzung in konkrete Projekte. Dennoch bin ich überzeugt davon, dass es unseren Blick auf einen Menschen unweigerlich verändert, sobald er uns vor-gesetzt ist. Wir werden kritischer, anspruchsvoller, ganz so, als müsse die Person qua Intelligenz, Weitblick und menschlicher Größe rechtfertigen, uns vor die Nase gesetzt zu sein und Anweisungen erteilen zu können. Doch in Wirklichkeit ist uns diese Person, wenn überhaupt, nur ein paar Lebensjahre voraus, hatte einen besseren Draht zum Vorstand oder war geschickter bei der Verfolgung eigener Karriereziele. Oder sie war gerade verfügbar, als man händeringend einen geeigneten Kandidaten suchte. Und so wird uns in der Führungsrolle manchmal jemand zur Zumutung, mit dem wir uns als Nachbar, Sportkumpel oder Kneipenbekanntschaft vielleicht bestens verstanden hätten. Nur eben nicht als Chef, da müsste er schon ein bisschen mehr draufhaben.
Dass die Beziehung zwischen Führendem und Geführten eine heikle ist, wusste schon Sigmund Freud. Der Begründer der Psychoanalyse ging davon aus, dass die Geführten eigene Wünsche, Hoffnungen und verdrängte Persönlichkeitszüge auf die Führungsperson projizieren. Die Idealisierung der Führungsfigur berge immer einen »Bodensatz an Hassbereitschaft«, schrieb Freud in seinem Werk Massenpsychologie und Ich-Analyse. Zum Ausbruch käme diese latente Aggressivität, wenn die Führungskraft Erwartungen der Geführten enttäusche. Stark zugespitzt, gewiss. Doch dass anspruchsvolle Erwartungen und heftige Enttäuschung zwei Seiten derselben Medaille sind, lässt sich schwer leugnen. Auch Zeitgenossen wie David Collinson, Professor für Führung und Organisationslehre an der Lancaster University Management School, betonen die Konfliktträchtigkeit der Führungsbeziehung. Collinson spricht von der »Dialektik der Führung« und meint damit, dass in den meisten Menschen sowohl die Neigung schlummert, jemandem folgen zu wollen, als auch die entgegengesetzte Neigung, sich gegen Vorgaben und Autoritäten aufzulehnen.7 Oswald Neuberger schließlich, der über 30 Jahre zu den Themen Führung und Mikropolitik forschte und lehrte, beschäftigt sich in seinem vielfach aufgelegten Buch »Führen und führen...
Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Inhalt6
Vorwort10
»Wie schaff’ ich das noch 20 Jahre?«10
1.?Der eigeneChef14
»Wie soll ich andere motivieren,wenn mich keiner motiviert?14
Fakten & Zahlen15
Die Sehnsucht nach dem Über-Chef16
Mehr Zufriedenheit durch die innere Haltung19
Warum sich Ihr Chef nicht ändern will19
Den eigenen Anteil erkennen22
Handeln statt jammern23
Die eigenen No-Gos definieren25
Prävention für das nächste Mal25
Einfache Tools für mehr Distanz zum Chef26
Wie erträgt Ihr Chef sich nur?!26
Andererseits … (Reframing)27
Der Chef im Terrarium28
Wonderboy (Humor)29
Soforthilfe für Problemchefs30
Geschichtenerzähler: »Wie ich einmal die XY AG rettete …«30
Geisterfahrer: »Wo es langgeht, bestimme ich!«31
Angreifer: »Sie sind so ein Idiot, ich fasse es nicht!«32
Visionäre: »Bitte keine Details. Seien Sie doch kein Bedenkenträger!«34
Zauderer: »Dazu kann ich noch nichts sagen.«34
Antreiber: »Sehen Sie zu, wie Sie es hinkriegen!«35
Feierabendfeinde: »Der Tag hat 24 Stunden und dazu noch die Nacht.«36
Spaßvögel: »Machen Sie sich doch mal locker!«37
Zum Schluss …39
2.?Die eigenenMitarbeiter40
»Hatte man eigentlich früher mehr Zeit für Führung?«40
Fakten & Zahlen41
Wie führt man eigentlich »richtig«?44
Ja, die Zeiten sind härter geworden44
Sie müssen nicht immer Zeit haben, aber präsent sein45
Sie müssen nicht perfekt sein, aber berechenbar47
Menschen zu mögen ist die halbe Miete48
Nicht mal Jesus konnte es allen recht machen50
Mehr Energie durch selbstbewusste Führung51
Lösungen erarbeiten lassen, statt sich selbst abarbeiten51
Unangenehmes sofort!53
Wenn alles zu viel wird: Ich bin dann kurz weg55
Nein, Sie sind nicht das Abteilungs-Google!57
Erwartungsmanagement: Wie hätten Sie’s gern?58
Was tun bei »schwierigen« Mitarbeitern?59
»Low Performer«: Sie entscheiden, ob Sie sich ärgern60
»Stuhlsäger«: Warum sich Angst nicht lohnt62
»Ich krieg’ so einen Hals!«: Wie Sie mit eigenen Antipathien umgehen können63
Zum Schluss …65
3.?InnereKonflikte66
»Kann ich das noch ­vertreten undmich morgen trotzdem im Spiegel anschauen?«66
Fakten & Zahlen67
Wie viel Identifikation mit Job und Unternehmen tut Ihnen gut?70
Zwischen Überidentifikation und Gleichgültigkeit71
Die Selbstverwirklichungsfalle71
Authentizität und Rollendistanz72
Mehr Energie durch Kompromissbereitschaft und Realismus73
Überleben im »Haifischbecken« (Einsamkeit)74
»Und, wie fühlt man sich so als Heuschrecke?« (Rechtfertigungsdruck)76
»Das soll alles gewesen sein?« (Sinnfragen)77
»Man kann doch keine Beförderung ablehnen!« (Karriereentscheidungen)79
»Stehe ich auf der Abschussliste?« (Die Angst vor Jobverlust)81
Man will Sie tatsächlich loswerden! (Trennungsmodalitäten verbessern)82
»Das sinkende Schiff verlassen?« (Gehen in der Krise)84
»Eine Krankheit kann ich mir jetzt nicht leisten!«87
»Stellen Sie sich mal nicht so an!« (Gewissensverstöße)88
Mit Ohnmacht umgehen90
Soforthilfe für Umbruchsituationen91
Sie wissen etwas, das Ihre Mitarbeiter nicht wissen dürfen91
Sie sind selbst nicht überzeugt von den Veränderungen93
Sie wissen selbst nicht weiter94
Zum Schluss …95
4.?Zeitdruck undStress96
»Ich werde von meinem Kalender und meinen Terminen beherrscht!«96
Fakten & Zahlen97
Warum tun wir uns das an?102
Ist Stress das neue Statussymbol?103
Manager-Stress unter der Lupe105
Stressfaktor Mangel an Wertschätzung108
Persönliche Faktoren: unterschiedliche Stresstypen109
Unternehmensfaktoren: systemimmanenter Stress110
Mehr Energie durch das Ausschöpfen eigener Gestaltungsmöglichkeiten115
Sich selbst befragen (Selbsterkenntnis)115
Die Sklaverei ist abgeschafft!116
Die eigene Energie managen (Energiekompetenz)116
Den Kopf frei bekommen (Gedankenkarussell)117
Zeitsparer oder Zeitverschwendung? (Multitasking)117
Nur Sklaven waren immer erreichbar (Abschalten? Abschalten!)119
Ausmisten, aber richtig (E-Mails)120
Wie erholt man sich eigentlich richtig? (Freizeitstress)121
Akku leer? (Kraft tanken)122
Immer auf Achse? (Dienstreisen)123
Wenn der Job alles ist (Innere Unabhängigkeit)124
Der Bourn-out als Tapferkeitsmedaille?126
Bourn-out und Selbstverantwortung127
Warum wir lieber »ausbrennen« als depressiv werden128
Zum Schluss …129
5.?Die eigeneGesundheit130
»Pausen werden überbewertet!«130
Fakten & Zahlen131
Warum betreiben wir so bereitwillig Raubbau an uns selbst?135
Der Körper als »Maschine«135
Grenzerfahrungen136
Wie definieren wir Erfolg?137
Selbstwertschätzung138
Mehr Energie durch ein bunteres Leben141
Motivation: Lieber »hin zu« als »weg von«142
Dranbleiben: Lieber »noch nicht« als »schon wieder nicht«143
Raus aus alten Denkspuren: Affirmationen144
Nein sagen ohne Reue146
Die eigene Resilienz stärken147
Schon morgen umsetzbar: Praktische Tipps für den Alltag149
Zum Schluss153
6.?DasPrivatleben154
»Wie viel Egoismus kann ich mir erlauben?«154
Fakten & Zahlen155
Guter Egoismus, schlechter Egoismus?157
Die falsche Frage158
Das eigene Lebensmodell finden160
Mehr Energie durch private Zufriedenheit162
Mehr Zeit für sich selbst163
Rollen überdenken164
Sich von Energieräubern verabschieden165
Sich wirksam entlasten167
Bewusst auftanken (oder es wieder lernen)168
Erwartungen klären beim Zusammenleben169
Kind und/oder Karriere?170
Zum Schluss174
7.?Die Anforde­rungen an sich selbst176
»Von nichts kommt nichts!«176
Fakten & Zahlen177
Die Schatten der Vergangenheit: Was unser Handeln prägt179
Der/die Perfekte181
Der/die Starke182
Der/die Rücksichtsvolle184
Der Helfer/die Helferin185
Der/die Mühevolle186
Der/Die Schnelle187
Der Weltenretter/die Weltenretterin188
Mehr Energie durch Selbstbeobachtung191
Den Autopiloten ausschalten191
Weniger streng mit sich sein192
Innere Pluralität zulassen193
Stark ist, wer sich Schwäche eingestehen kann196
Heiterer durchs Leben gehen197
Zum Schluss200
Ausblick »The best things in life are free.«202
Anmerkungen206
Register216

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