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E-Book

Analyse, Bewertung und Optimierung von Prozessen

AutorManuel Fernandez
VerlagGRIN Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl99 Seiten
ISBN9783640584826
FormatePUB/PDF
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis34,99 EUR
Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich Informatik - Wirtschaftsinformatik, Note: 1, Fachhochschule Gießen-Friedberg; Standort Friedberg, Sprache: Deutsch, Abstract: Durch die anhaltende Globalisierung sind kleine und große Unternehmen in verschiedenen Wirtschaftssektoren heutzutage durch sinkende Margen und hohen Kostendruck dazu gezwungen ihre traditionellen Märkte zu verlassen, neue Märkte zu erschließen und auch Ihre Produktions- und Entwicklungsstandorte zu verlagern. Dies kann auf verschiedene Arten und Weisen von statten gehen wie beispielsweise der Neugründung von Niederlassungen und Produktionsstätten in anderen geografische Regionen oder dem Aufkaufen von lokal bereits etablierten Unternehmen, um deren Infrastruktur und Kundenstamm zu übernehmen. Laut einer Studie des Beratungsunternehmens Deloitte & Touche1 in der Fertigungsindustrie gaben 57 Prozent der Befragten an, Teile der Produktion in günstigere Regionen ausgelagert zu haben. 29 Prozent der europäischen Unternehmen gaben an, gar keine Produktionsstätten in ihren Heimatmärkten zu betreiben. Die Komplexität solcher Vorhaben fordert eine systematische und ganzheitliche Betrachtung der Einflussfaktoren. Neben Problemstellungen des Standortes selbst gilt es auch, den hinzugewonnenen oder verlagerten Standort in das Unternehmen einzubinden und an die Strukturen der Muttergesellschaft anzupassen, im Hinblick auf die Organisation aber auch im Hinblick auf beispielsweise die verwendeten EDV Systeme und Reporting-Strukturen. Nur so kann z.B. auf der einen Seite der finanzielle bzw. wirtschaftliche Erfolg des neuen Standortes zentral gemessen werden und auf der anderen Seite der neue Standort von bereits vorhandenen und etablierten Strukturen, wie einem zentralen Einkauf, einem Rechenzentrum oder dem Controlling profitieren um Kosten zu senken. Diese Anbindung an die Muttergesellschaft kann auf verschiedenen Ebenen stattfinden. Zum einen auf der Ebene der EDV, bei der die neue Lokationen z.B. auf ein unternehmensweit integriertes ERP-System zugreifen kann. Somit wären sämtliche Unternehmensdaten in der Muttergesellschaft bekannt und das zentrale Management kann die Daten als Entscheidungsbasis nutzen. Als nächste Ebene für das Anbinden eines Standortes ist die Aufbauorganisation zu nennen. (...) Man kann also die unternehmensweite Optimierung, Vereinheitlichung und Standardisierung von gleichartigen Prozessen als eine der wichtigen Aufgaben bei der Expansion in neue Märkte oder der Verlagerung von Produktions- und Entwicklungsstätten betrachten.

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Leseprobe

3 IT Service Management


 

3.1 Überblick


 

IT Service Management (ITSM) setzt sich zum Ziel, Geschäftsprozessen eines Unternehmens optimal durch Kunden-, Service-, Qualitäts- und Prozessorientierung innerhalb der IT-Organisation zu unterstützen. Eine IT-Infrastruktur umfasst sämtliche Komponenten zur Datenverarbeitung, wie Hard- und Software, als auch Personal und Räumlichkeiten. Die Idee von ITSM ist, die Leistungen der IT- Organisation an die (internen) Kunden in Form von IT-Services zu erbringen, so dass der Kunde den Service als Ganzes bewerten kann und nicht jede IT- Komponente einzeln. Durch Vereinbarungen mit den Kunden werden so genannte Service Levels festgehalten, welche die IT-Organisation gewährleisten und überwachen muss. Interne Dienstleister stehen mit externen im Wettbewerb und sind somit auf die Zufriedenheit ihrer Kunden angewiesen, damit diese die Geschäftsbeziehung fortführen. Somit wird eine Steuerung der Leistungserbringung auf Service-Ebene ermöglicht, was die IT-Organisation und die Kunden dazu ermächtigt, Qualität und Wirtschaftlichkeit zu steigern. Im Einzelnen bedeutet dies, dass die IT-Kosten durch Bewusstseinschaffung beim Kunden reduziert werden und der Kunde maßgeschneiderte Services erhält, dadurch die Kundenzufriedenheit erhöht wird und die Akzeptanz der IT-Organisation beim Kunden steigt. Durch die hohe Einbindung der IT in die operativen Geschäftsprozesse und der Abhängigkeit der Automatisierung dieser, ist ein systematisches als auch effektives Steuern und Verwalten der Services notwendig. Der Nutzen der Systeme stellt sich nicht bei einzelnen DV-Komponenten ein, sondern durch integrierte End-to-End Systeme, deren dauerhafte Aufrechterhaltung im Vordergrund stehen muss.[52]

 

Zur Umsetzung von ITSM gibt es eine Reihe von Prozessmodellen und Rahmenwerken, wie beispielsweise die IT Infrastructure Library (ITIL) in der Version 2 vom britischen Office of Government Commerce, den Control Objectives for Information and related Technology (CobiT) 4.0 vom amerikanischen IT Governance Institute oder branchen- und firmenspezifische Abwandlungen von ITIL wie der

 

enhanced Telecom Operations Map (eTOM) des TeleManagement Forums und dem Microsoft Operations Framework (MOF) von Microsoft.

 

Die wichtigsten dieser ITSM-Modelle sind ITIL und CobiT 4.0. Ihnen gemeinsam ist, dass sie eine Sammlung von Best Practices in Form von Prozessmodellen darstellen und umfangreiche Informationen darüber liefern, welchen Aktivitäten nachgegangen werden muss, um einen professionellen Betrieb der IT-Infrastruktur zu gewährleisten.[53] Dabei wird, wie bei Prozessmodellen üblich, nur vorgegeben was umzusetzen ist, aber nicht, wie es umgesetzt werden soll. Die eigentliche Umsetzung findet durch Hinzuziehen von Sekundärliteratur oder Experten statt. Während ITIL sich auf den Betrieb der IT-Organisation beschränkt, geht CobiT 4.0 einen Schritt weiter und bietet für die einzelnen Prozesse auch Kontrollstrukturen, um so die gesamte IT einer Organisation steuern und mit der Gesamtstrategie harmonisieren zu können. Basierend auf dem COSO-Modell[54], einem Standard für interne Kontrollen mit Schwerpunkt Wirtschaftsprüfung, beinhaltet CobiT 4.0 auch ein Risiko-Management. Deshalb wird CobiT 4.0 gerne im Finanzsektor eingesetzt, da sich so beispielsweise die Anforderungen der Basler Bankenaufsicht an ein operationelles Risiko-Management im Rahmen der Eigenkapitalvorschriften von Basel II erfüllen lassen. Zusätzlich lässt sich mit den Kontrollstrukturen von Cobit 4.0 den Forderungen des Sarbanes-Oxley-Act[55] an das Berichtswesen, von in den USA börsennotierten Unternehmen, nachkommen.[56] Allerdings kann eine Organisation für ihr ITSM keine Zertifizierung nach CobiT 4.0 erlangen. Nur ein nach ITIL aufgestelltes ITSM kann sich nach ISO 20000 zertifizieren lassen. Dieser international anerkannte Standard definiert die Anforderungen an ein professionelles ITSM und ist vom British Standard 15000[57] abgeleitet. Beide Normen orientieren sich an den ITIL Prozess-Beschreibungen des OGC. ITIL selbst ist kein Standard. Im nächsten Abschnitt werde ich auf das ITIL Prozessmodell detailliert eingehen, da sich der Praxisteil dieser Arbeit im Rahmen von ITIL bewegt.

 

3.2 IT Infrastructure Library


 

3.2.1 Einführung


 

Entstanden ist das Rahmenwerk in den achtziger Jahren, initiiert durch die britische Regierung, die einen offenen Standard für das Managen von IT-Services kreieren wollte. Im Vordergrund standen dabei Kostensenkung, Verbesserung der KundenLieferantenbeziehung und Erhöhung der Qualität. Diesen Standard sollten IT- Service Anbieter beliebig übernehmen und an Ihre Bedürfnisse anpassen können. Unter Einbeziehung von Experten aus der Praxis wurden jene Verfahren und Prozesse in den Unternehmen identifiziert, die sich als bestmögliches Variante zum Betreiben einer IT-Organisation erwiesen haben. ITIL stellt somit eine Sammlung aus Best Practices dar und unterliegt einer regelmäßigen Weiterentwicklung und Kontrolle, auch hinsichtlich der Übereinstimmung mit ISO 20000, durch Organisationen wie dem Britisch Standard Institute (BSI) und dem IT Service Management Forum (itSMF). Da ITIL aber nur beschreibt, welche Aufgaben wahrgenommen werden müssen, und nicht konkret vorgibt, wie dies zu geschehen hat, findet seit 2005 der so genannte ITIL Refresh statt, durch den die Anwendbarkeit für kleinere Organisationen erleichtert werden soll.[58] Daraus wird in 2007 die ITIL Version 3 entstehen.

 

Neben den in Abschnitt 3.1 bereits erwähnten Punkten, wie ITSM zur Verbesserung der Kunden- Lieferantenbeziehungen beitragen, kommt hinzu, dass ITIL auf eine gemeinsame Terminologie zwischen Kunden und Anbieter Wert gelegt wird, um Kommunikationsprobleme zu vermeiden. Zusätzlich ist ITIL, durch die vordefinierten Aufgabenstellungen der Prozesse, interessant für Organisationen, die ihren IT- Betrieb auslagern oder als Cost-, Profit- oder Support-Center betreiben möchten, denn es können schnell Kunden-Lieferantenbeziehungen gebildet werden, bei denen definierte IT-Services in einer festgelegten Qualität vom Kunden eingekauft werden können.

 

ITIL ist kein Modell zur Einführung einer IT-Infrastruktur in eine Organisation. Dafür empfiehlt die OGC die Projekt-Managementmethode PRINCE2.

Das gesamte ITIL Werk umfasst derzeit acht Bücher. In Abbildung 11 ist die thematische Anordnung dieser zu sehen. Die zentralen Publikationen sind jedoch Service Delivery, Service Support und Security Management. Die ersten beiden bilden die Grundlage von ITIL und beinhalten die Prozessgebiete des Modells.[59]

 

 

Abbildung 13 - ITIL Bücher'[60]

 

Service Support Prozesse sind dazu vorgesehen, den Betrieb der IT-Services zu bewerkstelligen und Service Delivery Prozesse umfassen die Planung als auch die Auslieferung der IT-Services. Zwischen den Prozessen gibt es zahlreiche Interdependenzen, welche gemeinsam mit den Aufgaben in Abschnitt 3.2.2 und 3.2.3 ausführlich erklärt werden

 

 

Abbildung 14 - ITIL Prozesse[61]

 

3.2.2 Service Support Prozesse


 

Zu den Service Support Prozessen gehören die Tätigkeiten und Aufgaben im Rahmen der nachfolgend beschriebenen Prozesse. Sie gewährleisten, durch ein gutes Zusammenspiel, den täglichen operativen Betrieb der IT-Infrastruktur.

 

Incident Management und Service Desk

 

Als zentrale Anlaufstelle für Kunden und Benutzer dient der Service Desk. Er stellt eine Funktion dar, die von verschiedenen ITIL Prozessen genutzt wird, am stärksten vom Incident Management. Die Aufgabe des Service Desk besteht darin, die Anfragen und Störungen, in ITIL als Incidents bezeichnet, der IT-Anwender aufzunehmen und eine qualifizierte Weiterleitung an die Verantwortlichen zu veranlassen. Durch das Klassifizieren werden Prioritäten für die Abarbeitungsfolge ermittelt. Der Incident Management Prozesses beginnt durch die Aufnahme einer Störung und endet mit der sofortigen Beseitigung dieser in Form eines Workaround. Steht kein Workaround zur Verfügung, erfolgt die Weitergabe an das Problem Management. Weitere Schnittstellen sind das Configuration Management und das Change Management.

 

Problem Management

 

Ein Problem bezeichnet eine unbekannte Fehlerursache, der ein oder mehrere Incidents zugrunde liegen. Somit ist die Aufgabe des Prozesses die nachhaltige Beseitigung der Incidents durch die Erforschung der Ursache. Weiterhin erarbeitet dieser Prozess Lösungen in Form von Workarounds für auftretende Incidents. Incident- und Configuration Management liefern Informationen über Störungen und Konfiguration der Systeme als Input für den Prozess. Durch einen Request for Change (RfC) an das Change Management werden die Änderungsarbeiten an den betroffenen Komponenten beauftragt.

 

Configuration Management

 

Dieser Prozess stellt umfassende Informationen über die Zusammensetzung der IT- Infrastruktur bereit. Dabei werden die einzelnen Configuration Items in der Configuration Management Database (CMDB) erfasst und Interdependenzen

zwischen diesen CIs abgebildet. Im Einzelnen umfasst der Prozess die Planung der...

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