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Angewandte Psychologie für das Human Resource Management. Konzepte und Instrumente für ein wirkungsvolles Personalmanagement

Konzepte und Instrumente für ein wirkungsvolles Personalmanagement

AutorBirgit Werkmann-Karcher, Jack Rietiker
VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2011
Seitenanzahl482 Seiten
ISBN9783642124815
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis59,99 EUR
Auch wenn Personalmanager keine Psychologen sein müssen, was sie tun, ist angewandte Psychologie: u. a. Menschen und ihre Rollen im Unternehmen verstehen und beeinflussen, Wandel in Organisationen gestalten. Dafür kann die Kenntnis psychologischer Instrumente und Theorien sehr hilfreich sein. Dieser Leitfaden basiert auf einer Weiterbildung für Personalmanager am Institut für Angewandte Psychologie (Zürich) und beleuchtet aktuelle Themen wie z. B. Talent-, Performance- und Demografie-Mangement - mit zahlreichen Tipps, Checklisten und Fallbeispielen.

Birgit Werkmann und Jack Rietiker, IAP Zürich

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Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis7
Mitarbeiterverzeichnis14
Autorenportraits16
Einleitung23
Grundlagen, Rollen und Kompetenzen im Human Resource Management27
Theoretische Grundlagen des Human Resource Managements28
Einleitung29
Was wird unter »Personal« oder »Human Resources« verstanden?29
Perspektivenvielfalt und Theorienpluralismus in der Personallehre30
Ökonomische Perspektive31
Transaktionskostentheorie32
Theorie der Verfügungsrechte32
Agenturtheorie33
Zusammenfassung und kritische Würdigung34
Managementorientierte Perspektive34
»Soft-HRM«: Harvard-Ansatz35
»Hard-HRM«: Michigan-Ansatz37
Zusammenfassung und kritische Würdigung39
Politikorientierte Perspektive39
Die Arbeitsprozesstheorie40
Ansätze in der Tradition von Foucault40
Mikropolitische Ansätze41
Zusammenfassung und kritische Würdigung42
Die Entwicklung des Human Resource Managements45
Entwicklung von Funktion, Bezeichnung und Verständnis des HRM46
Bürokratisierung, Institutionalisierung und Humanisierung46
Ökonomisierung, Entre-/Intrapreneuring und Globalisierung47
Organisationsverständnis und Rollen im Human Resource Management50
Menschenbilder51
Organisationsverständnis54
Die Organisation als soziales System54
Rollen in Organisationen62
Rollen im HRM68
HR-Rollenund Kompetenzmodell nach Ulrich69
Umsetzung der HR-Rollen in HR-Geschäftsmodellen71
Realisierung der strategischen Partnerschaft in der Praxis72
Human Resource Management und Strategie, Kultur und Wandel in Organisationen76
Strategisches Human Resource Management77
Strategisches HRM – integrativer Bestandteil des strategischen Managements78
Modellvorstellungen und Entwicklungen des strategischen Managements79
Unternehmensstrategie und HR-Strategie82
Strategieentwicklung und -umsetzung83
Modellvorstellungen des strategischen HRM84
»Best-Practices« im HRM85
»High-performance«-, »High-commitment«-, »High-involvement«-Unternehmen86
Mitarbeitende als Kostenfaktor, Anspruchsgruppe und Wertschöpfungs-potenzial86
Personalstrategische Grundtypen87
Nachhaltiges HRM88
Stakeholder-Orientierung89
Managementorientierung90
Wirkungsorientierung93
Entwicklung und Umsetzung einer nachhaltigen HR-Strategie93
HRM als strategischer Partner der Unternehmensführung99
Inhaltliche Akzentuierung der Rolle des HRM als strategischer Partner101
Prozess der Rollenübernahme als strategischer Partner102
Organisationskultur – Analyse, Gestaltung und Entwicklung106
Defi nition von Organisationskultur107
Analyse von Organisationskulturen110
Beschreiben von Organisationskulturen110
Messen von Unternehmenskulturen112
Erfolgreiche Unternehmenskulturen115
Kulturgestaltung durch Führung117
Kulturgestaltung durch HumanResource-Praktiken118
Entwicklungsund Veränderungsprozesse119
Kulturelle Bedingungen für den Umgang mit »Diversity«122
Unternehmenskultur im internationalen Vergleich123
Wandel in Organisationen – Grundlagen und Prinzipien des Change Managements aus systemischer Perspektive128
Phänomene des Wandels – Wechselwirkungen zwischen Umwelt und Organisation129
Der systemische Blickwinkel auf die Organisation131
Möglichkeiten und Grenzen von Veränderungen in Organisationen aus systemischer Perspektive134
Die Theorie autopoietischer Systeme134
Die Prinzipien der Selbstorganisation sozialer Systeme135
Gestaltung und Steuerung von Veränderungen in Organisationen137
Formen der Veränderungen – radikaler und evolutionärer Wandel138
Strategien der Veränderungen – Einsicht, Zwang oder Partizipation140
Ebenen der Veränderungen – sachlogische und psychosoziale Aspekte141
Beratung von Veränderungsprozessen in Organisationen144
Beratungsauftrag im Veränderungsprozess144
Prinzipien für die Beratung von Veränderungsprozessen146
Human Resource Management – Kernfunktionen153
Gestaltung von HR-Strukturen und -Prozessen154
Strategischer Kontext und wichtigste Einfl ussfaktoren155
Veränderung des HR-Rollenverständnis155
Einfl ussfaktoren für die Gestaltung von HR-Strukturen und -Prozessen156
Gestaltung von HR-Strukturen158
Klassische HR-Organisationsformen158
Integriertes HR-Geschäftsmodell160
HR-Sourcing-Strategien163
Gestaltung von HR-Prozessen166
Vorgehen zur Erarbeitung eines Prozessmodells167
Strategische HR-Prozesse168
HR-Kernprozesse171
HR-Supportprozesse171
Erfolgsfaktoren des Change Managements im HR175
Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit179
Bedürfnis und Motiv180
Arbeitsbezogene Bedürfnisarten180
Motiv, Motivation und Handlung182
Motivation und (Arbeits-) Zufriedenheit182
Der Mensch als Teil der Organisation183
Funktionen der Erwerbsarbeit184
Menschengerechte Arbeitsgestaltung184
Aufgabenorientierung und äußere Anreize185
Der Leistungs-Zufriedenheits-Motor (LZ-Motor)188
Der psychologische Vertrag188
Kompetenzen und Anforderungsanalyse193
Kompetenzen modellieren194
Worum es geht194
»Arbeit am Begriff «196
Kompetenz als Kompensation200
Faktorenbündel, welche den Kompetenzbegriff konstituieren204
Metakompetenz – Schlüsselkompetenz207
Anforderungsanalyse durchführen221
Operationalisierung und Diagnostik von Kompetenzen224
Auswahl von Personal229
Der Begriff Personaldiagnostik230
Grenzen der wissenschaftlichen Personalauswahl232
Dynamik der Arbeitsgesellschaft und Auswirkungen auf die Personaldiagnostik232
Wissenschaftlich orientierte Personalauswahl als Statusermittlung233
Situationsabhängiges Verhalten des Individuums235
Selbstbeschreibung versus Fremdbeschreibung237
Herausforderungen der Wahrnehmung und Beurteilung238
Wissenschaftliche und erfahrungsbasiert-intuitive Personalauswahl238
Fehler bei der Wahrnehmung240
Fehler bei der Ursachenzuschreibung241
Fehler bei der Informationsverarbeitung241
Fehler bei der Beurteilung242
Bewertungsfehler243
Das Interview als »Königsweg« in der Personalauswahl245
Beurteilungsund Feedbackprozesse252
Psychologie in Beurteilungs-und Feedbackprozessen253
Feedbackprozesse als Beitrag eines systematischen Performance Managements257
Tragen Feedbackprozesse (wirklich) entscheidend zur gesteigerten Leistung in einer Organisation bei?258
Feedbackprozesse260
Ausgewählte Maßnahmen zur Umsetzung von Feedbackprozessen anhand eines Praxisbeispiels271
Unter welchen Voraussetzungen tragen Feedbackprozesse zur gesteigerten Leistungsfähigkeit in Organisationen bei?275
Personalentwicklung – Human Resource Development – die Funktion, welche Kompetenzen entwickelt und fördert278
Was es braucht: Professionalität279
Kompetenzentwicklung bedarf eines vertieften Verständnisses vom Lernen und einer intensiven Praxis des Lernens283
Zur Oberfl ächenund Tiefenstruktur des Verhaltens296
Organisationen als komplexe adaptive Systeme (CAS)296
Arbeiten mit Kompetenzen als zentrale Aufgabe der PE: Kompetenzen Erkennen und Entwickeln298
Sechs Arbeitsschritte um das Kompetenzkonzept für die eigene Organisation fruchtbar zu machen299
Laufbahngestaltung und Talent-Management307
Gestaltung von Laufbahnen – Grundlagen und Anwendung in Organisationen308
Berufl iches Selbstbild und berufl iche Umwelt als Komponenten der berufl ichen Identität309
Anforderungen des wirtschaftlichen Umfeldes310
Laufbahntheorien zu einzelnen Facetten des berufl ichen Selbstbildes312
Theorien unter dem Aspekt von Laufbahnprozessen zur Ausgestaltung der berufl ichen Identität317
Talent-Management323
Der Begriff Talent324
Talent-Management als Organisationsentwicklung325
Vision und Strategie des Talent-Managements325
Einführung eines Talent-Managements326
Trennung vom Unternehmen333
Trennungsmanagement – eine Kernkompetenz des HRM334
Trennungsprozess im Überblick336
Rolle des HRM in der Vorbereitungsphase337
Rolle des HRM beim Trennungsgespräch339
Reaktionen der Betroff enen341
Rolle des HRM im Umgang mit den Verbleibenden342
Rollengestaltung in speziellen Feldern347
Human Resource Management als Kooperationspartner der Führungskräfte348
Einleitung349
Führung einordnen und verstehen können349
Zum Begriff der Führung350
Führung und Führungsstile – historische Entwicklung und neuere Ansätze351
Tätigkeiten in der Linie und im HRM354
Tätigkeiten der Führungspersonen354
Tätigkeiten des HRM355
Rollenverständnis von Führungspersonen und HRM356
Führungsrollen357
Rollen des HRM357
Die Rollen des HRM in Kooperation mit der Linie358
Das Human Resource Management in der Beratungsrolle363
Beteiligte in der internen HR-Beratung364
Beratung – Anlässe, Themen, Setting364
Beratungsmodelle368
Beratungsmodelle nach Schein368
Beratungsmodelle nach Lippitt und Lippitt370
Wie soll der Business-Partner beraten?371
Phasen eines Beratungsprozesses372
Kontakt374
Kontrakt375
Diagnose: Datensammlung, Rückspiegelung und Interpretation376
Intervention377
Erfolgskontrolle und Stabilisierung378
Auswertung und Abschluss378
Beratungsmethoden und Interventionen379
HRM in der Beratungsrolle: Möglichkeiten und Grenzen379
Einbezug externer Berater382
Human Resource Management im Konfl iktmanagement385
Grundlagen über Konfl ikte386
Defi nitionen und Ursachen386
Konfl iktwirkungen388
Konfl iktverlauf und -symptome389
Konfl iktstile392
Konfl iktmanagement in Organisationen aus der Perspektive des HRM393
Konfl iktprävention394
Konfl iktbearbeitung395
Gruppen und Teams in Organisationen404
Grundlagen über Gruppen und Teams405
Defi nition von Gruppe und Team407
Aufgaben und Ziele in Gruppen und Teams408
Gruppenphasen und Gruppenprozesse408
Steuerung von Gruppen und Teams in Organisationen413
Teamaufbau und Teamentwicklung414
Team Designing416
Team Building417
Aufgaben des HRM in der Unterstützung von Teams424
Ausblick428
Herausforderung Demografi e und Wandel der Arbeitsgesellschaft429
Anforderungen an Führung und Personalmanagement431
Handlungsfelder im Demografi eManagement433
Zukunft der Arbeit438
Arbeit und Gesundheit – Betriebliches Gesundheitsmanagement442
Gesundheit443
Prävention und Gesundheitsförderung444
Setting-Ansatz der Gesundheitsförderung444
Gesundheit in der Arbeitswelt445
Betriebliches Gesundheitsmanagement445
Die Umsetzung von BGM447
Case-Management und FehlzeitenManagement451
Fehlzeiten-Management452
Case-Management453
Fazit: Fehlzeitenund Case-Management454
Internationales Human Resource Management457
Wie unterscheidet sich internationales von nationalem HRM?458
Rahmenbedingungen des IHRM460
Der kulturelle Kontext460
Der organisatorische Kontext462
Internationale Personalbeschaff ung463
Personalbeschaff ungsstrategien463
Internationale Entsendungen (»International Assignments«)465
Internationales Leistungsmanagement470
Internationale Personalentwicklung472
Internationale Vergütung473
Stichwortverzeichnis476

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