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Anreizgestaltung in Unternehmen

Neurowissenschaftliche Erkenntnisse und ihre Bedeutung für die Mitarbeitermotivation

AutorMareen Nowka
VerlagGRIN Verlag
Erscheinungsjahr2013
Seitenanzahl124 Seiten
ISBN9783656444992
FormatePUB/PDF
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis34,99 EUR
Masterarbeit aus dem Jahr 2013 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,2, Technische Hochschule Wildau, ehem. Technische Fachhochschule Wildau, Sprache: Deutsch, Abstract: Unternehmen haben seit langer Zeit erkannt, dass sie unter anderem dann erfolgreich und nachhaltig wirtschaften können, wenn viele motivierte Angestellte in ihren Reihen arbeiten. Im Idealfall sind diese bereits durch die Arbeit selbst motiviert, identifizieren sich mit dem Unternehmen und erbringen so ihre bestmögliche Leistung. Damit auch diejenigen, die nicht von sich aus ihr Leistungspotenzial ausschöpfen, bestmöglich arbeiten, ist es in Unternehmen normal, steuernd einzugreifen. Um dieser Erkenntnis Rechnung zu tragen ist es heutzutage üblich, Mitarbeiter durch mehr oder weniger stark ausgeprägte, monetäre Bonus- und Anreizsysteme zu motivieren. In vielen Branchen gilt nach wie vor, dass die Höhe des Einkommens direkt durch die Leistung bestimmt wird. Banken und Versicherungen sind da nur die bekanntesten Vertreter. Obwohl, bedingt durch die vielen unterschiedlichen Einflussfaktoren die eine global agierende Wirtschaft mit sich bringt, eine objektive Beurteilung der Leistung und damit der Bonus- und Anreizsysteme oft unmöglich ist, hielten und halten viele Manager sie immer noch für die beste Wahl um gute Arbeit angemessen zu würdigen. Erst mit der Finanzkrise, die maßgeblich von profit- und bonusgierigen Bankern verursacht wurde, wurden diese Systeme auf den Prüfstand gestellt und generell hinterfragt. In der Wahrnehmung der Unternehmen rückt der Mitarbeiter als Mensch, nicht als austauschbarer Leistungserbringer, wieder in den Vordergrund. Denn es sind Menschen unterschiedlicher Herkunft, Abstammung und Religion, unterschiedlichen Alters und Geschlechts, Menschen in verschiedenen Lebens-situationen und mit unterschiedlicher Lebens- und Berufserfahrung, deren Wünsche und Bedürfnisse bestimmen, wodurch sie motiviert werden können und wodurch nicht. Dabei hat auch die eingangs bereits beschriebene monetäre Anreizsetzung ihre Daseinsberechtigung. Allerdings wird der dauerhafte Erfolg solcher Systeme immer mehr angezweifelt. Wenn es um die konkrete individuelle Anreizgestaltung geht, stellen sich vor allem die Fragen: Wirken Anreize? Wenn ja, wie wirken sie und wie können Anreize eingesetzt werden um die Mitarbeitermotivation positiv zu beeinflussen?

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Leseprobe

2. Motivation


 

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer."

 

(Antoine de Saint-Exupery)

 

2.1 Begriffserklärung


 

Im täglichen Leben werden die Begriffe Anreiz, Motiv und Motivation oft synonym verwendet. In dieser Arbeit werden diese immer wieder gebraucht, sodass es notwendig ist, sie genauer abzugrenzen und zu erläutern.

 

2.1.1 Motiv


 

Jeder Handlung liegt zunächst eine Erwartungshaltung zu Grunde, die von der Befriedigung eines oder mehrerer Bedürfnisses ausgeht.

 

„Motive sind also sozusagen Bedürfnisse, die eine Chance zur Erfüllung erhalten." (Berchtold-Ledergerber, 2010, S. 168).

 

Die Erwartungshaltung ist das Motiv. Ein Motiv ist, ganz allgemein gesprochen, der Grund für eine bestimmte Handlung. So gesehen wird das gesamte menschliche Verhalten in seiner Art und Weise durch Motive bestimmt.

 

Motive werden individuell definiert und subjektiv bewertet. Die Bewertung kann sowohl positiv, als auch negativ ausfallen und eine Handlung oder Abwehr­reaktion hervorrufen. Die vorhandenen Motive können durch Umweltreize (Anreize) sowohl verstärkt als auch vermindert werden.

 

Motive können dabei sowohl primär als auch sekundär sein. Primäre Motive wie Hunger, Durst oder Freude werden von Menschen instinktiv verfolgt. Sekundäre Motive, wie beispielsweise Geld, dienen der Befriedigung anderer Motive (Jung, 2011, S. 367-370).

 

2.1.2 Motivation


 

Motivation ist in der heutigen Zeit zu einem Modewort geworden. Vom Grundschullehrer bis zum Top-Manager, alle haben eine Vorstellung davon was die ihnen Unterstellten tun oder lassen sollten. Sie sollen vor allem motiviert sein, ihre bestmögliche Leistung bringen und das im Idealfall von selbst. Passend dazu liefert der Suchbegriff „Motivation" bei Amazon zurzeit 29.416 Ergebnisse. Fast alle davon beschäftigen sich damit wie man sich oder andere richtig motivieren kann. In der Praxis versucht der Top-Manager seine Mitarbeiter durch Leistungsprämien oder Lustreisen anzuspornen und so ihre Handlungen in bestimmte, von ihm erdachte, Richtungen zu lenken.

 

Aber auch in der wissenschaftlichen Fachliteratur besteht keineswegs Einigkeit darüber, was genau Motivation ist.

 

Jung definiert Motivation als Vorgänge und Faktoren, die menschliches Verhalten auslösen oder verständlich machen. Es ist ein komplexes Zusammenspiel von Motiven, die in bestimmten Situationen aktiviert werden (Jung, 2008, S. 367).

 

Bei von Rosenstiel und Comelli hingegen setzt sich Motivation aus der motivierten, beziehungsweise zu motivierenden Person und einer motivierenden Situation zusammen, die die Antriebskräfte der Person aktiviert. Sie differenzieren zwischen der eigentlichen Motivation, die eine Handlung aus Freude an der Tätigkeit auslöst und im günstigsten Fall zum „Flusserleben" führt und dem Willen, der es ermöglicht auch unbeliebte Tätigkeiten zu erledigen (von Rosenstiel, & Comelli, 2009, S. 6-7).

 

Haubrock wiederum definiert Motivation folgendermaßen: „Im Unternehmenskontext wird unter Motivation in der Regel die Erhöhung und Förderung, teilweise auch die Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft verstanden." (Haubrock, 2004, S. 109).

 

Sprenger hat eine andere Sicht auf die Dinge. Für ihn ist der negative Verdacht der Ursprung aller Motivationsversuche. Demnach sind Menschen nur dann motivierbar, also zu einer Leistungssteigerung fähig, wenn man ihnen unterstellt, dass sie nicht ihre volle Leistung abrufen. Das bedeutet aber auch, dass Menschen die bei der Arbeit keinen zusätzlichen Puffer haben, unempfindlich für jede Art von Motivation sind. In diesem Fall kann der Motivationsversuch ins Gegenteil umschlagen, wenn der Mitarbeiter, trotz voller Leistung, nie die gesetzten Ziele erreicht (Sprenger, 2009, S. 94-96).

 

Berchtold-Ledergerber stellt treffend fest, dass Motivation und Zufriedenheit eng miteinander verbunden sind. Motivation betrachtet zu erreichende Ziele, wohingegen Zufriedenheit entsteht, wenn diese erreicht wurden oder sogar dann, wenn eine zukünftige Zielerreichung wahrscheinlich ist (Berchtold-Ledergerber, 2010, S. 168-169).

 

In dieser Arbeit wird der Begriff Motivation sowohl für den eigenen Antrieb (intrinsisch) als auch für die Wirkung von Anreizen (extrinsisch) verwendet. Dabei gibt das unscharfe Maß der Motivation an, wie groß die Bereitschaft eines Menschen ist, ein bestimmtes Motiv zu verfolgen um Zufriedenheit zu erlangen. „Motivieren" meint in diesem Zusammenhang den Prozess, bei dem eine Aktion als Folge von Bedürfnissen ausgelöst wird.

 

2.1.3 Anreiz


 

Das menschliche Verhalten kann nicht allein durch das Vorhandensein von Motiven erklärt werden. Bei jedem Menschen existieren viele verschiedene - teilweise konkurrierende - Motive zur gleichen Zeit. Welche Motive verfolgt werden hängt von der jeweiligen Situation ab. Anreize sind zusätzliche Einflussfaktoren, die konkrete Motive aktivieren.

 

Auch der Begriff Anreiz ist in der Literatur nicht einheitlich definiert. Zum Teil werden die englischsprachigen Begriffe „incentive", „punishment" und „reward" wie folgt verwendet: „An incentive is something that induces a person to act, such as the prospect of a punishment or a reward." (Mankiw, 2008, S. 7).

 

Hölzle und Nerdinger erläutern, dass ein Anreiz, der das Erreichen eines Ziels in Aussicht stellt, positiv wirkt und zu Handlungen führen kann, die die Erreichung unterstützen. Ein negativer Anreiz hingegen stellt eine mögliche Bedrohung dar und hat entsprechende Abwehrreaktionen zur Folge (Nerdinger, 2011, S. 394; Hölzle, 2009, S. 78-79).

 

In dieser Arbeit ist die Voraussetzung für jeden Anreiz ein Stimulus. Dieser kann sowohl positiv als auch negativ ausgeprägt sein. Bewirkt dieser Stimulus, der als Belohnung oder Sanktionen dargeboten werden kann, ein Verhalten oder eine Verhaltensänderung, so wird er als Anreiz bezeichnet.

 

Im Gegensatz zu Reizen (Stimuli), haben Anreize auch immer einen Lern­effekt, der die Wirksamkeit vergleichbarer zukünftiger Anreize beeinflusst. So kann bei wiederkehrenden, positiven Anreizen ein Gewöhnungseffekt eintreten, der dessen zukünftige Wirkung mindert. Negative Anreize werden schnell als Bestrafung empfunden und können im Wiederholungsfall schnell zu einer hohen Frustration führen (Drumm, 2008, S. 458).

 

Im Gegensatz zur Beeinflussung durch explizite Anreize, die vor einer konkreten Handlungsausführung gesetzt werden, wird bei der operanten Konditionierung ein bereits gezeigtes Verhalten belohnt oder bestraft um einen Lerneffekt zu erzielen. Es werden verschiedene Konsequenzen unterschieden:

 

 Positive Verstärkung: Das gezeigte Verhalten wird durch eine Belohnung, beispielsweise die Zahlung eines Bonus, honoriert.

 

 Negative Verstärkung: Eine negative Konsequenz wird reduziert. Zum Beispiel kann der Stress des langen Arbeitsweges durch gelegentliche Heimarbeit reduziert werden.

 

 Bestrafung Typ 1: Das gezeigte Verhalten hat eine negative Auswirkung, wie eine Abmahnung, zur Folge.

 

 Bestrafung Typ 2: Reduzierung einer positiven Konsequenz, wie der Verlust des Einzelbüros.

 

 Löschung: Wird das anhaltende positive Verhalten nicht weiter belohnt, nimmt dieses Verhalten wieder ab.

 

(Becker, ohne Datum).

 

Die operante Konditionierung stellt eine indirekte Form der Anreizsetzung dar. Durch die Belohnung oder Bestrafung und den damit einhergehenden Lerneffekt, sollen zukünftige Tätigkeiten beeinflusst werden.

 

2.2 Motivationstheorien


 

Seit der Erkenntnis, dass die Leistung eines Mitarbeiters an seine Motivation geknüpft ist, sind zahlreiche Theorien entstanden die versuchen zu erklären, was Mitarbeiter motiviert und wie ihre Motivation gesteigert werden kann. Dabei haben sich drei wesentliche Arten von Theorien entwickelt:

 

 Inhaltstheorien basieren auf den Bedürfnissen von Menschen (Drumm, 2008, S. 391).

 

 Prozesstheorien erklären den Prozess der Motivation ohne Bezug zu konkreten Bedürfnissen (Drumm, 2008, S. 391).

 

 Gleichgewichtstheorien gehen von Vergleichen, sowohl zwischen Arbeit und Belohnung als auch zwischen zwei Mitarbeitern aus (Drumm, 2008, S. 399).

 

Die unterschiedlichen Theoriearten können jeweils nur einzelne Gesichtspunkte der Motivation erklären. Sie leisten einen Beitrag zum Verständnis der Motivation als Ganzes.

 

2.2.1 Inhaltstheorien


 

Den Inhaltstheorien liegen jeweils Bedürfnisse zugrunde, deren...

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