| Vorwort | 6 |
| Leadership Statements der Beitragsautoren (in alphabetischer Reihenfolge) | 11 |
| Herausgeber-Profil | 14 |
| Inhaltsverzeichnis | 15 |
| Die Rolle von Employer Branding bei der Gewinnung von Führungsnachwuchskräften | 17 |
| 1Einleitung | 17 |
| 2Zukünftige Herausforderungen | 19 |
| 3Die relevante Zielgruppe | 20 |
| 4Die Präferenzen der Zielgruppe | 22 |
| 5Die eigenen Stärken als Arbeitgeber | 24 |
| 6Lernen vom Wettbewerbsumfeld | 26 |
| 7Das medial übersetzte Arbeitgeberversprechen | 26 |
| 8Arbeitgeberattraktivität strategisch gedacht | 27 |
| 9Zusammenfassung und Ausblick | 29 |
| Literatur | 30 |
| High Potentials finden und binden: Theorie und Praxis bei Heitkamp & Hülscher, Stadtlohn | 31 |
| 1Einleitung | 31 |
| 2Leadership heute – die Schlacht um Spitzenkräfte tobt | 33 |
| 2.1Wer die Besten bekommt, gewinnt: Obsiegen im „war of talents“ | 33 |
| 2.2Odysseus und der Lockruf des Leaderships | 34 |
| 3Praxisbeispiel des mittelständischen Familienunternehmens Heitkamp & Hülscher, Stadtlohn | 37 |
| 3.1Ausgangslage, Leadership-Vision und Partizipation | 37 |
| 3.2Wie Leadership Sog- und Magnetwirkung im Unternehmen entwickelt | 38 |
| 3.3Vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer | 41 |
| 3.3.1Die Umsetzung | 41 |
| 3.3.2Die Auswirkungen | 42 |
| 3.4Leadership-Perspektiven für die Zukunft | 43 |
| 3.4.1„Unser Erfolg ist ein Erfolg des Teams“ | 43 |
| 3.4.2Eigenverantwortung trägt produktive Früchte | 46 |
| 4Quo vadis Leadership? | 48 |
| 4.1Das Lösen komplexer Probleme ist der Schlüssel zur Zukunft | 48 |
| 4.2Leadership muss umschalten – „von oben nach unten“ zum „Miteinander“ | 49 |
| 5Zusammenfassung und Ausblick | 50 |
| Literatur | 51 |
| Nachhaltiger Sinngewinn für alle – Autorität in Organisationen führen | 53 |
| 1Einleitung | 53 |
| 2Erfahrungen der Differenz und Autorität | 55 |
| 3Hemmen oder fördern, autoritär oder autoritativ | 58 |
| 4Sachverstand, Werte- und Sinnorientierung potenzieren | 60 |
| 5Autorität führen | 63 |
| 6Zusammenfassung und Ausblick | 64 |
| Literatur | 65 |
| Die Führungskraft der BayWa als Treiber der Personalentwicklung – Generationsspezifische Anforderungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit | 66 |
| 1Einleitung | 67 |
| 2Konzeptionelle Grundlagen | 68 |
| 2.1Die Führungskraft als wichtigster Stakeholder der Personalentwicklung | 68 |
| 2.2Das Konstrukt „Zusammenarbeit Personalentwicklung und Führungskraft“ | 69 |
| 2.2.1Dimension „Wahrnehmung und Akzeptanz der Personalentwicklung“ | 69 |
| 2.2.2Dimension „Rollenverständnis“ | 70 |
| 2.2.3Dimension „Interaktion und Kommunikation“ | 71 |
| 2.2.4Dimension „Relevanz der eigenen Weiterentwicklung der Führungskraft“ | 71 |
| 2.2.5Fazit | 72 |
| 2.3Generationsspezifische Werthaltungen und Präferenzen als möglicher Einflussfaktor auf unterschiedliche Anforderungen von Führungskräften | 72 |
| 2.3.1Theoretischer Hintergrund | 73 |
| 2.3.2Beschreibung der aktuellen Führungsgenerationen | 74 |
| 3Empirische Untersuchung der generationsspezifischen Anforderungen von Führungskräften der BayWa AG an die Zusammenarbeit mit dem Funktionsbereich Personalentwicklung | 74 |
| 3.1Kurzer Einblick in das Unternehmen | 74 |
| 3.2Methodisches Vorgehen | 77 |
| 3.3Darstellung der Untersuchungsergebnisse | 77 |
| 3.3.1Kategorie „Wahrnehmung und Akzeptanz der Personalentwicklung“ | 77 |
| 3.3.2Kategorie „Rollenverständnis“ | 79 |
| 3.3.3Kategorie „Interaktion und Kommunikation“ | 80 |
| 3.3.4Kategorie „Relevanz der eigenen Weiterentwicklung der Führungskräfte“ | 81 |
| 3.4Ableitung generationsspezifischer Anforderungen von Führungskräften an die Zusammenarbeit mit dem Funktionsbereich Personalentwicklung | 81 |
| 3.4.1Generation Baby Boomer | 81 |
| 3.4.2Generation X | 83 |
| 3.4.3Generation Y | 84 |
| 4Ableitung von Handlungsempfehlungen zur Professionalisierung der Personalentwicklung in der BayWa AG | 85 |
| 4.1Langfristige Positionierung als interaktiver Partner – leistungsfähig & innovativ | 85 |
| 4.2Sicherstellung einer anspruchsgruppen-orientierten Interaktion & Kommunikation | 86 |
| 4.3Verstärktes Angebot bereichsübergreifender Austauschformate & Qualitätssicherung im Trainingsmanagement | 88 |
| 5Zusammenfassung und Ausblick | 89 |
| Literatur | 89 |
| Erfolgreiche Teamführung durch Anreizsysteme: Wunsch oder Wirklichkeit? | 93 |
| 1Einleitung | 93 |
| 2Anreizsysteme als Führungsinstrument | 95 |
| 2.1Definitionen und Abgrenzungen | 95 |
| 2.2Organisationsbezogene, individuelle und teambezogene Anreizsysteme | 96 |
| 2.3Charakteristika teambasierter finanzieller Anreize | 96 |
| 2.4Ziele und Wirkweisen finanzieller Anreizsysteme | 97 |
| 3Erfolgsfaktoren finanzieller Anreizsysteme | 99 |
| 3.1Leistung | 99 |
| 3.2Zufriedenheit | 101 |
| 3.3Kooperation | 102 |
| 4Moderierende Faktoren | 103 |
| 5Zusammenfassung und Ausblick | 106 |
| Literatur | 107 |
| Motivation und Leistungsbereitschaft verbessern – Anreizsysteme mit drei Handlungsfeldern effektiver gestalten | 112 |
| 1Einleitung | 112 |
| 2Klassische Anreizsysteme und die (Neben-) Wirkungen | 113 |
| 3Alternative Handlungsfelder für Anreizsysteme | 116 |
| 3.1Handlungsspielräume erweitern – Motivation statt Demotivation | 117 |
| 3.2Ziele entwicklungsorientiert und perspektivisch gestalten – ungenutztes Potenzial aktivieren | 118 |
| 3.3Wertschätzung und Dankbarkeit aktiv fördern – langfristig motivieren | 120 |
| 4Zusammenfassung und Ausblick | 123 |
| Literatur | 124 |
| Anforderungen an ein modernes Performance-Management-System: Theorie und Praxisbeispiel Unitymedia | 127 |
| 1Einleitung | 128 |
| 2Performance Management aus Sicht der Wissenschaft | 128 |
| 2.1Führen durch Ziele | 128 |
| 2.2Anforderungen an Ziele für Zielvereinbarungen | 131 |
| 2.3Trends | 131 |
| 3Praxisbeispiel UNITYMEDIA | 134 |
| 3.1Unitymedia: Unternehmensvorstellung | 134 |
| 3.2Kulturwandel: Wie die Organisationskultur die Fusion von Unitymedia und KabelBW vorangetrieben hat | 135 |
| 3.3Ausgangslage: Warum das PMS verändert wurde | 136 |
| 3.4Analyse: Welche Herausforderungen haben wir bei klassischen PMS gesehen | 136 |
| 3.5Umstellung: Warum unser PMS so geworden ist, wie es ist | 138 |
| 3.6Ergebnisse: Welche Effekte beobachten wir nach der Umstellung | 140 |
| 4Zusammenfassung und Ausblick | 142 |
| Literatur | 142 |
| Schnelles Wachstum junger Unternehmen: Herausforderungen und organisationale Maßnahmen zur Förderung der nachhaltig intrinsischen Motivation von Mitarbeitern am Beispiel der Firma Stylight | 145 |
| 1Einleitung | 146 |
| 2Was passiert in Gazellenunternehmen? | 147 |
| 3Stylight – Unternehmen und Herausforderungen | 148 |
| 3.1Das Unternehmen | 148 |
| 3.2Die spezifischen Herausforderungen | 149 |
| 4Die organisationalen Maßnahmen bei Stylight | 150 |
| 4.1Purpose | 150 |
| 4.1.1Werte | 151 |
| 4.1.2Objectives and Key Results (OKRs) | 151 |
| 4.1.3Entscheidungen nach „Fair Process“ | 153 |
| 4.1.4Team Events | 154 |
| 4.1.5Employer Branding | 154 |
| 4.2Mastery | 155 |
| 4.2.1Education Budget | 155 |
| 4.2.2Technisch optimale Ausstattung | 155 |
| 4.2.3Regelmäßige Retrospektiven | 156 |
| 4.2.4Feedback-System | 157 |
| 4.2.4.1 Kompetenzprofile | 157 |
| 4.2.4.2 Feedback-Prozess | 159 |
| 4.2.4.3 1:1 Meetings | 160 |
| 4.2.5Weitere Maßnahmen zum Thema „Mastery“ | 160 |
| 4.2.5.1 Brown Bag Lunches | 160 |
| 4.2.5.2 Gilden/Communities of Practice | 160 |
| 4.2.5.3 Ship-It Days | 161 |
| 4.3Autonomy | 162 |
| 4.3.1Agile Coaches/SCRUM | 162 |
| 4.3.2Transparenz | 162 |
| 4.3.3Cross-Functional Teams | 163 |
| 4.3.4Mitarbeiterbefragung: Engagement Survey und AMA | 164 |
| 5Zusammenfassung und Ausblick | 165 |
| Literatur | 165 |
| Ehrenamtsarbeit ist Beziehungsarbeit – Förderung der Wirksamkeit und Bindung von Ehrenamtlichen am Beispiel des ambulanten Hospizdienstes Kleinod | 169 |
| 1Einleitung | 169 |
| 2Die ehrenamtliche Sterbebegleitung im ambulanten Hospizdienst Kleinod | 171 |
| 3Führung durch Beziehung | 171 |
| 4Ehrenamtliche gewinnen und auswählen | 172 |
| 5Bewusstwerdung der eigenen Kompetenzen und Lernfelder durch den Qualifizierungskurs zur Vorbereitung auf die Begleitung | 174 |
| 6Die Gestaltung und Strukturierung der ehrenamtlichen Tätigkeit | 176 |
| 7Kultur des Miteinanders – Die Entwicklung und Förderung einer tragfähigen Kommunikationskultur | 177 |
| 8Vermittlung und Unterstützung im häuslichen Kontext | 179 |
| 9Im Kontakt bleiben und Wertschätzung der Ehrenamtlichen | 180 |
| 10Weitergehen – die Entwicklung einer gemeinsamen Vision | 181 |
| 11Zusammenfassung und Ausblick | 182 |
| Literatur | 182 |
| Feelgood-Manager – Möglichkeiten und Grenzen ihres Einflusses auf die Arbeitszufriedenheit | 184 |
| 1Einleitung | 185 |
| 2Arbeitszufriedenheit | 185 |
| 2.1Begriffsbestimmung | 185 |
| 2.2Einflussfaktoren aus Arbeitszufriedenheits-Theorien | 186 |
| 2.3Einflussfaktoren aus empirischen Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit | 189 |
| 3Feelgood-Manager | 190 |
| 3.1Begriffsbestimmung | 190 |
| 3.2Tätigkeiten | 191 |
| 3.3Stand der Forschung, Forschungsinteresse und Fragestellung | 192 |
| 4Ein Blick in die Theorie: Literaturanalyse | 194 |
| 4.1Methode | 194 |
| 4.2Ergebnisse | 194 |
| 5Ein Blick in die Praxis: qualitative Mitarbeiterinterviews | 197 |
| 5.1Methode | 197 |
| 5.2Ergebnisse | 197 |
| 6Wissenschaftliche Diskussion | 198 |
| 6.1Kritische Reflexion der Vorgehensweise | 198 |
| 6.2Interpretation der Ergebnisse | 199 |
| 7Zusammenfassung und Ausblick | 200 |
| Literatur | 201 |
| Ganzheitlich agierende Führungspersönlichkeiten sind zufriedene und wirksame Führungspersönlichkeiten: Die Chancen der individualisierten Führung in Teilzeit | 205 |
| 1Einleitung | 205 |
| 2Wünsche und Forderungen von Führungspersönlichkeiten hinsichtlich ihres ganzheitlichen Wirkungsbereichs | 207 |
| 3Führung in Teilzeit | 208 |
| 3.1Best Practice: Klassische Führung in Teilzeit | 208 |
| 3.2Next Practice: Individualisierte Führung in Teilzeit | 209 |
| 4Tatsächlich gelebte Leadership-Kultur in Organisationen als wesentlicher Einflussfaktor auf Führung in Teilzeit | 210 |
| 5Zusammenfassung und Ausblick | 211 |
| Literatur | 212 |
