Das erfolgreiche Führen eines Unternehmens hängt wesentlich von der Führung der Menschen ab, die in ihm arbeiten. Dass Führung dabei in erster Linie auf Rationalität beruht, ist ein Irrglaube, der sich zwar hartnäckig hält, aber schon lange nicht mehr zeitgemäß ist. Menschen lassen sich nicht von den besten Argumenten führen, sondern von Menschen, zu denen sie sich hingezogen fühlen und die sie als positive Autorität wahrnehmen. Führung ist zuallererst ein atmosphärischer Prozess, der nur gelingen kann, wenn die Atmosphäre zwischen Führungskraft und Mitarbeitern stimmt. Stimmt sie nicht, können die Argumente noch so gut sein, sie spielen schlicht keine Rolle. Das Schwierige im Umgang mit Atmosphären ist, dass sie einerseits sehr viel Macht haben, andererseits aber so unterschwellig wirken, dass sie nur schwer beeinflusst werden können. Das Konzept der atmosphärischen Führung setzt genau hier an: Es sensibilisiert die Führungskraft einerseits für das ungeheure Machtpotenzial von Atmosphären und zeigt ihr andererseits Wege auf, dieses Potenzial für sich nutzbar zu machen.
Perspektivenwechsel notwendig
Der erste Schlüssel zum Verständnis atmosphärischer Kräfte in Unternehmen liegt darin, bestehende Perspektiven aufzubrechen, die mit ihrem Rationalitätsdogma noch immer den Blick auf die wahren Kräfte der Führung verdecken. Schon der Begriff der Personalführung scheint so trivial und selbstverständlich, dass sich ein genauerer Blick auf diesen Begriff auf den "ersten Blick" kaum lohnt. Ein Unternehmen hat Personal, und das will und muss geführt werden. Gerade das zu hinterfragen, was am trivialsten und selbstverständlichsten erscheint, fördert allerdings nicht selten die erstaunlichsten Erkenntnisse zutage. Ein Buch, das wie dieses den Blick auf die Führung grundlegend verändern möchte, sollte daher dort anfangen, wo unsere Sichtweise wurzelt: in den Begriffen.
Sich über Begriffe wie den der Personalführung Gedanken zu machen, ist wichtig, weil schon die Art, wie wir sprechen und unsere Begriffe verstehen, die Perspektive bestimmt, mit der wir die Welt und ihre Aspekte betrachten. Die Perspektive, aus der heraus wir die Welt betrachten, bestimmt darüber hinaus wesentlich mit, wie sie sich uns in ihren verschiedenen Aspekten zeigt. Das Sprichwort "Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus" bringt dies gut auf den Punkt. Die Aspekte, die mir in Situationen auffallen und die für mich als bestimmte Bedeutungen aus ihnen heraustreten, hängen mit meiner Sichtweise, meinem "Blickwinkel" zusammen. Alle menschliche Wahrnehmung aber ist in diesem Sinn "selektiv". An dem, was wir als Bedeutungen wahrnehmen, sind wir immer schon beteiligt, meist ohne es zu merken. Aber unsere Geschichte und unsere Erfahrungen spielen in das hinein, was für uns wichtig ist, was uns auffällt und interessiert, sowie allgemein in die Art und Weise, wie wir die Welt sehen. Das führt zu dem Schluss: Weil wir bestimmte Perspektiven haben, sehen wir immer nur bestimmte Aspekte.
Was wir wie wahrnehmen ist von unserer individuellen Perspektive abhängig, und diese unterscheidet sich von Mensch zu Mensch.
Dadurch entgeht uns zwangsläufig anderes, oft Wichtiges. Das aber kann Missverständnisse verursachen, die gerade bei der Personenführung große Probleme verursachen. Deshalb ist es wichtig, eine gewisse Sensibilität und ein möglichst gutes Verständnis sowohl für die eigene Präsenz in einer Führungsposition als auch für die Stimmungen und Gefühlslagen der Mitarbeiter zu besitzen. Dieses Verständnis beginnt mit dem, was und wie man die Personen und die Aufgabe der Führung in gemeinsamen Situationen in Unternehmen (der verschiedensten Arten) versteht.
Personen anstatt Personal
Schon der hier benutzte Begriff der Personenführung macht einen Verständnisunterschied zum üblichen Begriff der Personalführung. Das Personal sind die Bediensteten, die in der Hierarchie unter dem "Herrn" bzw. unter der "Herrin" stehen, die Befehlsempfänger. Personalführung verweist auf eine funktionalistische Perspektive: Sie ist eine Managementfunktion, die erfüllt werden muss, damit ein Unternehmen seine Ziele erreichen kann. Das ist einerseits richtig. Andererseits ziehen wir damit eine Brille auf, mit der wir "das Personal", also die Menschen eines Unternehmens, unter einem bestimmten Blickwinkel sehen. Wir verstehen sie so primär von ihrer Funktion her – und Funktionen sind austauschbar. In diesem modernen Sinn einer funktionalistischen Personalführung bezeichnet der Begriff des Personals entgegen seiner Herkunft also etwas Unpersonales bzw. Unpersönliches. Er macht Personen zum Faktor, zur Größe innerhalb einer Berechnung.
Wer aber Personalführung so versteht und entsprechend betreibt, hat seine Aufgabe als Führungskraft bereits verfehlt. Betrachtet die Führungskraft das Personal nur unter der Perspektive der Funktionserfüllung, kalkuliert sie mit ihm wie mit Maschinen oder Zahlen. Entsprechend zeigen sich ihr auch nur die Aspekte, die für die Funktionserfüllung relevant sind, sodass sich ihre Anordnungen darauf beziehen. Personen sind aber weder Maschinen noch Zahlen. Man kann sie zwar zwingen, bestimmte Dinge zu tun, nicht aber, auch "mit dem Herzen dabei zu sein", also ihre Arbeit hoch motiviert zu verrichten.
Damit soll nichts gegen Funktionalität gesagt werden, denn sie ist unabdingbarer Faktor einer gelungenen Führung in Unternehmen. Das Problem liegt in der Art ihrer Anwendung, d. h. in ihrer Ausschließlichkeit. Wer ausschließlich über sie führt, der verhindert eher, dass Mitarbeiter gut "funktionieren". Wer das Zwischenmenschliche vernachlässigt, wird den Personen nicht gerecht; und das rächt sich auf Dauer. Ähnliches gilt für eine Führungskraft, die kein Gefühl für die Situation hat und Gefahr läuft, sehr schnell die Mitarbeiter in eine Gegenhaltung zu bringen, ohne dass es ihr auffällt oder die Gründe dafür verstehen würde. Eine Führungskraft, die nicht einmal merkt, wenn "Sand im Getriebe" ist, hat ihre Aufgabe verfehlt. Das kann für ein Unternehmen schwerwiegende Folgen haben.
Eine Führungskraft muss ein "Gefühl für die Situation" entwickeln. Ansonsten besteht die Gefahr, dass sich Mitarbeiter gegen die Führungskraft stellen.
Normalerweise wird das Personal von der Anzahl der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter gebildet. Im Englischen heißt das schlicht "Headcount". Schon mit Begriffen können Menschen auf messbare Größen reduziert werden. Ein Mensch ist gleich einer Nummer oder einem Stück Personal. Wenn zwei Menschen gehen und zwei neue Menschen kommen, hat sich das Personal – als "Headcount" – unter dem Strich nicht verändert. Welche "Personen" sich dahinter verbergen, interessiert nicht. "Person" aber ist ein qualitativer Begriff. Personalität ist eine Qualität, die wir uns als Menschen zuschreiben, wodurch wir uns gegenseitig respektieren und uns als Persönlichkeiten wahrnehmen. Das ist für uns wichtig, egal ob auf der Chefetage oder als Personal. Wir wollen nicht als austauschbare Funktionen verstanden und behandelt werden. Haben wir das Gefühl, wir seien nur Rädchen im Getriebe, wirkt sich das negativ auf unsere Motivation aus. Eine negative Motivation verfestigt sich auf Dauer und wirkt auch auf andere. Sie belastet die Atmosphäre, und die belastete Atmosphäre senkt die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft.
Halten wir fest: Wie man die Welt sieht, so zeigt sie sich und kommt einem gleichsam entgegen, auch in der Reaktion der Mitarbeiter. Geht man von Personal aus, macht man Personen zu austauschbaren Funktionen. Geht man von Personen aus, steht der Mensch im Mittelpunkt der Führung, und nur dann kann man von einer positiven Führungsqualität sprechen. Die Perspektive der Personenführung – im Unterschied zur Personalführung – ist also sehr wichtig, sie lenkt die Aufmerksamkeit auf eine qualitative Dimension.
Der Mensch steht im Mittelpunkt, nicht die Funktion. Es geht um Personen – mit allem, was zu diesem Begriff dazugehört.
Im Folgenden geht es uns deshalb um Personenführung und nicht um Personalführung. Wir streben damit einen Wandel im Verständnis von Führung hin zum Subjekt an, also zu dem einzelnen Menschen in seiner Personalität bzw. Persönlichkeit. Gelungene atmosphärische Führung geht von der Persönlichkeit des Menschen aus, da sie den Schlüssel zum atmosphärischen Geschehen "im Betrieb" bildet. Nimmt man den Menschen im "Betrieb" als mitarbeitende Person in den Blick und geht auf sie verstärkt ein, hat man einen ersten Schritt in der Kunst atmosphärischer Führung getan: Man hat sich selbst positiv disponiert oder "eingestellt". Die Perspektive, die man einnimmt, bestimmt wesentlich mit, wie sich die Aspekte einem gegenüber zeigen.
Goldene Regel anwenden
Auf Menschen bezogen führt das zur Anwendung der "goldenen Regel", was verlangt, den anderen grundsätzlich so zu behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte. Wer Menschen qualitativ führen will, muss sie zunächst respektieren und diesen Respekt auch zeigen. Respekt ist gewissermaßen der Ausgangspunkt einer gelungenen Personenführung. Er besitzt zwei wesentliche "Schutzfunktionen": Einmal verhindert er Ressentiments beim...
