3 Delegierte Verantwortung, Team- und Eigenverantwortung
Wie bereits eingehend angesprochen ist der Bereich Führung mit den Themen Führungsstil und Führungsdisziplin Voraussetzung für das Thema Delegation und Verantwortung. Bereits in den Fünfzigerjahren hat sich die „Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft“ in Bad Harzburg mit diesem Thema beschäftigt. Das „Harzburger Modell“, das von Reinhard Höhn unter der Mitarbeit von Gisela Böhme entwickelt wurde, nimmt in der Reihe der am Markt angebotenen Führungsmodelle wegen seines doch sehr großen Bekanntheitsgrades eine zentrale Stellung ein. Durch das umfangreiche Schulungsprogramm der Akademie wurde die Führung im Mitarbeiterverhältnis als „Harzburger Modell“ zum Markennamen.[74] Das Modell "Delegation von Verantwortung" entstand, welches bis in die heutige Zeit einen bedeutenden Einfluss im Bereich Führungsverantwortung hat und hier näher erläutert werden soll.
3.1 Delegation von Verantwortung (im Unternehmen)
Das reine Zuweisen von Tätigkeiten (Delegation) zählt zu den Führungsinstrumenten und gilt als selbstverständlich. Bei der Delegation von Verantwortung handelt es sich ebenfalls um eine Führungsmethode, die gleichermaßen wie das Führen nach Zielvereinbarung zu den "Management-by"-Methoden zählt und wie das „Harzburger Modell“ von Reinhard Höhn entwickelt wurde. Im Sinne des "Management-by-Delegation" ist die Rede von "Führung durch Delegation". Hierbei geht es nicht grundsätzlich darum, die gesamte Verantwortung an eine untere Unternehmensstufe zu übertragen, sondern vor allem darum, Mitarbeiter zu mehr eigenverantwortlichem Handeln zu führen. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter im Bereich der ihnen zugewiesenen Aufgaben selbständig tätig sind. Dabei haben sie sich lediglich an übergeordneten Unternehmensgrundsätzen, gültigen Regelungen sowie den jeweiligen Zielen zu orientieren.[75]
In diesem Zusammenhang findet man häufig den Begriff "Demokratischer Führungsstil". Im Gegensatz zur reinen Delegation hängt es bei dieser Art der Führung vom Führungsverständnis des Vorgesetzten ab, inwieweit dieser bereit ist, den Mitarbeitern auch Eigenverantwortung zu übertragen und ihnen die notwendigen Befugnisse einzuräumen. Je demokratischer die Führungsmethode ausgeprägt ist, desto eigenverantwortlicher werden die Mitarbeiter handeln.[76]
3.1.1 Partizipation und „Kollektivismus“
Partizipation ist die von einer Führungskraft ausgehende Beteiligung ihrer Mitarbeiter an Entscheidungen, insbesondere am Prozess der Zielbildung. Sie setzt zum einen voraus, dass die Führungskraft die Mitarbeiter freiwillig am Führungsprozess beteiligt, sie "mit ins Boot holt" und sie somit zu Partnern macht. Zum anderen ist partizipatives Führen in der Regel nur dann erfolgreich, wenn die Mitarbeiter aufgeschlossen sind für die Übertragung von Handlungsverantwortung. Den Mitarbeitern wird es hierbei ermöglicht, ihre Sachkenntnis einzubringen, die durch die ständige unmittelbare Beschäftigung mit ihrem Aufgabengebiet detaillierter sein kann als die des Vorgesetzten.[77] Die Partizipation ist somit abhängig von den Werthaltungen der Mitarbeiter, die zu einem großen Teil durch das soziokulturelle Umfeld bestimmt werden. So ist im deutschen, verstärkt auch im flämischen Kulturraum die Bereitschaft sich Verantwortung übertragen zu lassen stärker als beispielsweise in Frankreich oder Spanien. Der niederländische Soziologe Geert Hofstede hat diese „cultural consequences“ (Kulturelle Konsequenzen) schon in den 60er-Jahren beschrieben. Er spricht von „Kollektivismus“ und „Individualismus“ und führt in diesem Zusammenhang an: „In einer individualistischen Kultur erwartet man von Arbeitnehmern, dass sie nach ihren eigenen Interessen handeln; und die Arbeit sollte so organisiert sein, dass dieses Eigeninteresse und das Interesse des Arbeitgebers in Einklang miteinander stehen. Arbeitnehmer sollen als „wirtschaftliche Menschen“ handeln, oder als Menschen mit einer Kombination aus wirtschaftlichen und psychologischen Bedürfnissen. In einer kollektivistischen Kultur stellt ein Arbeitgeber niemals einfach ein Individuum ein, sondern eine Person, die einer Wir-Gruppe angehört. Der Mitarbeiter wird sich nach den Interessen dieser Wir-Gruppe verhalten, die möglicherweise nicht immer mit seinen individuellen Interessen übereinstimmen“.[78] Mitarbeiter einer kollektivistischen Gesellschaft werden in einer Gruppe besser zusammenarbeiten als Mitarbeiter einer individualistischen Kultur. Dies zeigt sich nicht zuletzt bei der Einteilung von Arbeitsprozessen und der Bildung von Mitarbeiterteams. Siehe hierzu Punkt 3.2 Teamverantwortung / Führen im Team.
Als weitere Messgrößen betrachtet Geert Hofstede die „Power Distance“ (Machtdistanz oder auch soziale Distanz). Hierbei geht es um die Rollenpaarung, die bereits in der Eltern-Kind-Beziehung, aber auch in der Lehrer-Schüler-Beziehung unser Verhalten geprägt hat. Bei jungen Erwachsenen kommt nun das Rollenpaar Vorgesetzter / Mitarbeiter hinzu. Häufig wird das bereits gewohnte Verhalten aus der Eltern-Kind- und Lehrer-Schüler-Beziehung auf das Verhalten gegenüber den Vorgesetzten übertragen. In Unternehmen mit stark hierarchischen Strukturen gibt es für gewöhnlich große Machtdistanzen. Vorgesetzte und Mitarbeiter sind mit ungleichen Rechten ausgestattet. In Ländern mit geringerer Machtdistanz betrachten sich Mitarbeiter und Vorgesetzte relativ gleichberechtigt. Die vorhandenen Hierarchien dienen der Rollen- und Aufgabenverteilung. Der ideale Chef in solchen Unternehmen ist ein einfallsreicher Demokrat, der die Meinung der Mitarbeiter würdigt und in seine Entscheidungen mit einbezieht.[79] Die Wahl des Führungsstils muss somit die Kultur des Unternehmens und die Kultur des jeweiligen Landes berücksichtigen. Die kulturelle Individualität der Mitarbeiter muss bei dieser Entscheidung unbedingt berücksichtigt werden.
Für eine Unternehmung, die weltweit tätig ist, stellt sich somit die Frage, ob die Unternehmenskultur in jedem Land gleich gelebt werden kann oder ob es hinsichtlich unterschiedlicher kultureller Präferenzen einer jeweils individuellen Unternehmenskultur bedarf. Im Hinblick auf die Übertragung von Verantwortung - einen mehr oder weniger ausgeprägten Teamgedanken - sowie die Individualität der Mitarbeiter und Menschen gilt es dies zu beachten.
Beim Kollektivismus handelt es sich somit um ein System von Werten und Normen, dem gerade im Zusammenspiel der Mitarbeiter innerhalb einer Gruppe oder innerhalb eines Teams eine bedeutende Rolle zukommt. Der Gesamterfolg der Gruppe wird über den Einzelerfolg des Individuums gestellt.
Die hier gewonnenen Resultate sind insofern von Bedeutung, als sie es ermöglichen die im späteren Verlauf dieser These (siehe Punkt 5) hinzugewonnenen Erkenntnisse bei den eventuell notwendigen strukturellen Veränderungen umzusetzen.
3.1.2 Praktizieren von geteilter Verantwortung
Delegation von Verantwortung hat in der deutschen Betriebswirtschaft eine lange Tradition, die durch das „Harzburger Modell“ begründet wurde. Das „Harzburger Modell“ will dokumentieren, „daß [!] es klare und einheitliche Führungsprinzipien gibt, an die man sich halten kann, die lehrbar und lernbar sind und sich jederzeit anwenden lassen, vorausgesetzt, daß [!] man die Grundkonzeption, auf der sie beruhen, akzeptiert“.[80] Das Teilen von Verantwortung (kooperative Führung, Führung im Mitarbeiterverhältnis) war, als Reinhard Höhn diese Praxis in den 60er-Jahren empfahl, eine bewusste Gegenhaltung zur überkommenen autoritären Führung. Wenngleich eine Führungskraft schon damals sich selten dazu bekannte, autoritär zu sein, so bestand doch verbreitet die Vorstellung, der Unternehmer könne Führung „erfühlen" und der Industriegesellschaft angemessene Methoden einfach aus dem vermeintlich gesunden Menschenverstand entwickeln.[81]
Das „Harzburger Modell“ wird an deutschen Hochschulen bis heute gelehrt und zu den Vorläufern des Führungskonzepts "Management by Objectives" gezählt. Partizipatives Führen ist aber noch mehr: Partizipation ist eine Form der geteilten Verantwortung, bei der die Mitarbeiter am Zielfindungsprozess und an Implementierungsfragen beteiligt und Lösungen gemeinsam erarbeitet werden.[82]
Verantwortung zu übertragen ist eines der wichtigsten Instrumente der beruflichen Motivation. So beschreibt Jürgen Kaschube die positiven Effekte bei der Einbeziehung von erlebter Verantwortung als Mediator im Motivationsprozess. Das positive Erleben von Arbeitsmerkmalen wie Anforderungsvielfalt und Bedeutsamkeit der Aufgabe soll die Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit sowie die Leistung erhöhen und Fehlzeiten sowie eine übermäßige Fluktuation senken.[83]
In der Praxis bietet geteilte Verantwortung sowohl für die Führungskraft als auch für den Mitarbeiter...
