Umschlag | 1 |
Impressum | 2 |
Vorwort und Einleitung | 3 |
I. Ausgebrannte Teams: Diagnostik | 5 |
Einführung | 6 |
1. Merkmale ausgebrannter Teams | 7 |
1.1 Chronische Überforderungsgefühle | 10 |
1.2 Kraftlosigkeit | 11 |
1.3 Entschlusslosigkeit | 13 |
1.4 Leistungseinbußen | 15 |
1.5 Konsens ohne Folgen | 17 |
1.6 Kollektive Selbstentwertung | 19 |
1.7 Freude über Misserfolge Œ Sarkasmus-Stimmung | 20 |
1.8 Beschuldigungsmuster | 22 |
1.9 Demontage verfügbarer Ressourcen | 23 |
1.10 Reizbarkeit im Binnenkontakt | 24 |
1.11 Subgruppen-Polarisierung und Teamspaltung | 25 |
1.12 Feindseligkeit gegen andere Subsysteme | 26 |
1.13 Reflexionsverweigerung | 27 |
1.14 Risikoeinschätzung des Team-Burnout | 28 |
2. Das Etappenmodell der Burnout-Entwicklung im Team | 31 |
2.1 Burnout Œ eine Bestandsaufnahme | 32 |
2.2 Burnout-Etappenmodell für Teams | 34 |
2.3 Burnout im Kontext des Wandels der Arbeit | 40 |
II. Ausgebrannte Teams: Risikofaktoren | 44 |
Einleitung | 45 |
3. Ausgebrannte Teams: Das 6-Faktoren-Risikomodell | 46 |
3.1 Risikofaktor: Person | 48 |
3.1.1 Fehlentscheidungen bei der Berufswahl | 49 |
3.1.2 Schlechte persönliche Arbeitsorganisation | 50 |
3.1.3 Geringe Belastbarkeit und niedriger Output | 51 |
3.1.4 Dysfunktionale Affekte | 52 |
3.1.5 Ausstieg aus dem Grundkonsens des Teams | 53 |
3.1.6 Innere Kündigung | 54 |
3.1.7 Das Helfen-»Müssen« | 55 |
3.2 Risikofaktor: Privatleben | 56 |
3.2.1 Dauerfehde zwischen Pflicht und Neigung | 57 |
3.2.2 Reale private Sorgen | 58 |
3.2.3 Reale berufliche Sorgen | 59 |
3.2.4 Einsamkeit | 60 |
3.3 Risikofaktor: Zielgruppe | 61 |
3.3.1 Ungeliebte Zielgruppen und Tätigkeiten | 62 |
3.3.2 Kommunikationsbarrieren gegenüber der Zielgruppe | 64 |
3.3.3 Zwang zur Teilnahme | 65 |
3.3.4 Geringe Compliance der Zielgruppe | 66 |
3.3.5 Sisyphusarbeit | 67 |
3.3.6 Flüchtige Begegnungen | 68 |
3.3.7 Massenabfertigung | 69 |
3.3.8 Feedback-Mangel im Team | 70 |
3.4 Risikofaktor: Team | 71 |
3.4.1 Interdisziplinäres Wissen | 72 |
3.4.2 Destruktive Konkurrenz | 73 |
3.4.3 Vorwurfshaltung | 74 |
3.4.4 Herabsetzung und Stereotypisierung | 75 |
3.4.5 Einzelkämpfer-Existenzen | 76 |
3.4.6 Rückzug und Verstummen | 77 |
3.4.7 Lüge und Intrige | 78 |
3.4.8 Mobbing | 79 |
3.5 Risikofaktor: Vorgesetzter | 80 |
3.5.1 Uninformiertheit und Durchsetzungsschwäche | 81 |
3.5.2 Konfliktscheu | 82 |
3.5.3 Unberechenbarkeit | 83 |
3.5.4 Übermäßige Kontrolle | 84 |
3.5.5 Grenzüberschreitungen | 85 |
3.5.6 Überforderung | 86 |
3.5.7 Unterdrückung von Mitarbeiter-Initiativen | 87 |
3.5.8 Menschenverachtung | 88 |
3.5.9 Klüngel und Seilschaften | 90 |
3.6 Risikofaktor: Institution und Gesellschaft | 91 |
3.6.1 Distanzierte Leitung und Verwaltung | 92 |
3.6.2 Unsinnige Leistungsvorgaben | 93 |
3.6.3 Fehlende Würdigung der Teamleistung | 94 |
3.6.4 Täuschung, Lüge und Vertuschung | 95 |
3.6.5 Spiegelphänomene zwischen den Ebenen | 96 |
3.6.6 Chronische Konflikte zwischen Team und Institution | 97 |
3.6.7 Ungeliebte Tätigkeiten | 98 |
3.6.8 Negative gesellschaftliche Bewertung des Berufsstands | 99 |
4. Selbstausbeutung im Team | 101 |
4.1 Einleitung | 102 |
4.1.1 Hochqualifizierte im Spannungsfeld flexibler Arbeit | 103 |
4.1.2 Hintergrundbilder: Vertrautes, neue Zusammenhänge und Forschungsdefizite | 104 |
4.1.3 Burnout: Einzelschicksal oder Gesellschaftsphänomen? | 105 |
4.2 Freiwillige Selbstausbeutung: ein sub-intentionaler Prozess | 106 |
4.2.1 Vom Sachzwang zum Perfektionismus | 107 |
4.2.2 Der »innere« Arbeitsprozess | 108 |
4.3 Vom individuellen Burnout zum Team-Burnout | 109 |
4.3.1 Der soziale Kontrollmechanismus: Teamgeist | 110 |
4.3.2 Das »Prisoner™s Dilemma« freiwilliger Selbstausbeutung | 111 |
4.3.3 Perfektes Ergebnis? | 112 |
4.4 Plädoyer für eine »Soziologie des Burnout« | 113 |
4.5 Fazit | 114 |
5. Wie viel Team ist optimal? Teamarbeit und Belastungen in der Kreativwirtschaft | 116 |
5.1 Einleitung | 117 |
5.2 Projektifizierung der Erwerbsarbeit: Teamarbeit ohne Teams? | 118 |
5.3 Erwerbsarbeit in der Kreativwirtschaft | 120 |
5.4 U-förmige Zusammenhänge zwischen Teameinbindung und Gesundheitsbeschwerden | 123 |
5.5 »Coworking Spaces« als Beispiel für das Austarieren von Alleinarbeit und Gemeinschaftsbedürfnissen | 128 |
5.6 Zusammenfassung | 130 |
III: Ausgebrannte Teams: Prävention | 133 |
Einleitung | 134 |
6. Ausgebrannte Teams: Das 6-Faktoren-Präventionsmodell | 135 |
6.1 Präventions-Faktor: Person | 140 |
6.1.1 Aufgaben-Übernahme mit Augenmaß | 141 |
6.1.2 Entwicklung von Expertisen | 142 |
6.1.3 Kontinuierliche Fortbildung | 143 |
6.1.4 Einzelsupervision | 144 |
6.1.5 Klärung der Berufswahl-Motive | 145 |
6.1.6 Life-Planning | 146 |
6.2 Präventions-Faktor: Privater Lebenskontext | 147 |
6.2.1 Schutz und Pflege des Privatlebens | 148 |
6.2.2 Die VW-Regel | 149 |
6.2.3 Realistische Relativierungen | 150 |
6.2.4 Umgang mit Überstunden | 151 |
6.2.5 Teilzeitstellen | 152 |
6.3 Präventions-Faktor: Zielgruppen | 153 |
6.3.1 Einarbeitung und Kompetenzerwerb | 154 |
6.3.2 Re-Humanisierung der Zielgruppe | 155 |
6.3.3 Geduld und Freude am kleinen Erfolg | 156 |
6.3.4 Aussöhnung mit ungewissen Arbeitsergebnissen | 157 |
6.3.5 Shit happens! | 158 |
6.4 Präventions-Faktor: Team | 159 |
6.4.1 Interne Teamfortbildung | 160 |
6.4.2 Arbeitstechniken | 161 |
6.4.3 Zeitmanagement | 162 |
6.4.4 Etablierung von Stellvertreter-Funktionen | 163 |
6.4.5 Kohäsion | 164 |
6.4.6 Interteam-Intervention | 165 |
6.5 Präventions-Faktor: Vorgesetzte | 166 |
6.5.1 Funktionale Autorität Œ Freiräume mit Augenmaß | 167 |
6.5.2 Etablierung von Gesprächsrunden | 168 |
6.5.3 Kosten-Nutzen-Vergleich | 169 |
6.5.4 Aktive Feedback-Praxis | 170 |
6.5.5 Karriere-Unterstützung | 172 |
6.5.6 Politik des Brückenkopfs | 173 |
6.5.7 Kultur der Entschleunigung | 174 |
6.6 Präventions-Faktor: Institution und Gesellschaft | 176 |
6.6.1 Umgangsstil im Alltag | 177 |
6.6.2 Kommunikationskultur | 178 |
6.6.3 Kompetente dienstliche Gesprächspartner | 179 |
6.6.4 Personalentwicklung und Karriereunterstützung | 180 |
6.6.5 Lebendige, ermöglichte und praktizierte Mitbestimmung | 181 |
6.6.6 Identifikation mit der Institution | 182 |
6.7 Schlussbemerkung | 183 |
7. Burnout-Prävention im Spiegel des Klientels Œ Ein Einzelsupervisionsprozess im arbeitsmarktpolitischen Kontext | 185 |
7.1 Burnout im Einzelsetting | 186 |
7.2 Fallvignette »Arbeitsmarkt« | 187 |
7.2.1 Der Erstkontakt | 188 |
7.2.2 Das Erstgespräch | 189 |
7.2.3 Theoretische Implikationen und erste Hypothesen für den bevorstehenden Prozess | 191 |
7.2.4 Der Supervisionsprozess | 194 |
7.3 Auswertung und persönliches Resumée | 197 |
8. Psychodynamische Interventionen in ausgebrannten Teams | 199 |
8.1 Grundlagen psychodynamischer Interventionen | 200 |
8.2 Historische Entwicklungen und Grundlagen psychodynamischen Verstehens | 201 |
8.3 Interventionen auf der strukturellen Ebene der Organisation | 202 |
8.4 Primäraufgabe und primäres Risiko der Organisation | 205 |
8.5 Die Funktion der psychosozialen Abwehr | 206 |
8.6 Team-Burnout und Führungsfunktion | 207 |
8.7 Psychodynamische Interventionen im Business und ihre Grenzen | 210 |
9. Coaching in ausgebrannten Teams: Rollen, Stress und Lösungssuche | 212 |
9.1 Adressatenkreis des Team-Coaching | 213 |
9.2 Riskante Rollen des Coach | 215 |
9.3 Angemessene Rollengestaltung des Coach | 217 |
10. Das Laufrad der Hamster: Unternehmensstrategien für ausgebrannte Teams | 220 |
10.1 Einführung | 221 |
10.2 Kreativität und Produktivität von Menschen: Kompetenz oder Überleben? | 223 |
10.3 Faktoren in Team und Organisation, die Stress verursachen oder vergrößern | 225 |
10.4 Team-Burnout ist Tatsache | 226 |
10.5 Team-Burnout ist Chefsache | 227 |
10.6 Die Unstimmigkeiten zwischen Mensch und Arbeitsplatz | 228 |
10.7 Burnout-Prävention in Team und Organisation | 229 |
10.7.1 Arbeitsüberlastung | 230 |
10.7.2 Mangel an Macht und Einfluss | 231 |
10.7.3 Mangel an Anerkennung | 232 |
10.7.4 Mangel an Gemeinschaft | 233 |
10.7.5 Mangel an Fairness | 234 |
10.7.6 Wertekonflikte | 235 |
10.7.7 Schlussfolgerungen von Maslach und Leiter | 236 |
10.8 Strategisches Management im Bereich von Burnout-Prävention im Team | 237 |
10.9 Ein Modell der Burnout-Prävention für ausgebrannte Teams | 238 |
10.9.1 Die erste Dimension: Fähigkeiten | 239 |
10.9.2 Die zweite Dimension: Struktur | 240 |
10.9.3 Die dritte Dimension: Kultur | 241 |
10.10 Die Entwicklung der Organisation auf der Basis dieses Modells | 242 |
10.10.1 Diagnose | 243 |
10.10.2 Planung | 244 |
10.10.3 Projektgruppe | 245 |
10.10.4 Etablierung von Kernkompetenzen | 246 |
10.10.5 Strukturveränderung | 247 |
10.10.6 Kulturveränderung | 248 |
10.11 Strategische Kernpunkte | 249 |
Über die Autorinnen und Autoren | 250 |
Informationen zu den Herausgebern | 251 |
Fußnoten | 252 |