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Balance als Führungsstrategie

Werkzeuge für gutes Management

AutorJörg Zeyringer
VerlagHaufe Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl234 Seiten
ISBN9783648014714
FormatPDF/ePUB
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis25,99 EUR

Balance oder Disbalance - oft sind es nur kleine Verschiebungen im Businessalltag, die aber eine große Wirkung haben. Dieser gänzliche neue Managementansatz hilft, Schräglagen im Unternehmen zu erkennen und erfolgreich den beruflichen Alltag zu gestalten. Die richtige Balance im Unternehmen zu finden, ist keine einfache Angelegenheit. Sie ist aber notwendig, um wirklich erfolgreich agieren und führen zu können. Hier wird Ihnen ein völlig neues Führungsmodell vorgestellt, mit dem sich erfolgreich der berufliche Alltag meistern lässt. INHALTE: - Wie Sie Balancen und Disbalancen im Unternehmen erkennen. - Drei Motivationssysteme: Leistung, Bindung & Anschluss und Macht. - Wie Sie beruflichen Erfolg mit Gesundheit und Zufriedenheit vereinbaren. - EXTRA:Mit Werkzeugen zur konkreten Umsetzung der Denkansätze.

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Leseprobe

• Selbstkontrolle fordern und fördern (S. 163-164)

Die klassischen Management-Theorien basieren auf der Grundüberlegung, dass jede organisatorische Einheit von ihrer übergeordneten Stelle abhängig ist. Durch diesen Ansatz entstanden Modelle wie die Hierarchie- und die Kontroll-Pyramide. Ansfried B. Weinert beschreibt in seinem Klassiker „Lehrbuch der Organisationspsychologie“ die „Pyramidale Kontrolle“ als

„eine zentralgesteuerte Kontrolle und Koordinationsinstanz, die als eine zentrale Autoritätsgewalt und Führung innerhalb der Organisation notwendig wird, die Gesamtplan und Ziel der Organisation und Fertigung festlegt, und die jeden einzelnen Produktionsschritt überwacht.“

In diesem, zunächst plausiblen Ansatz geht es in der Hauptsache um die Verteilung von Kompetenz und Macht innerhalb einer Organisation. Ein gewisses Misstrauen gegenüber nachgeordneten Hierarchieebenen ist hier impliziert.

Das Kontrollparadoxon


Was anfangs vielleicht gut funktioniert hat, entwickelte sich im Laufe der Zeit zum „Kontrollparadoxon“, das im Blickwinkel von drei Betrachtungen besonders gefährlich erscheint. Erstens wurden Macht und Kompetenzansprüche in der Hierarchie immer weiter nach oben verschoben. Zahlreiche groß angelegte Zentralisierungen sprechen Bände.

Zweitens wurde damit zeitgleich die Eigenverantwortung und –ständigkeit der mittleren und unteren Hierarchieebenen dermaßen stark beschnitten, dass in manchen Branchen und Firmen ohne die Vertreter der „Overheads“ keine Entscheidungen getroffen werden können. Dies führte zu Unselbstständigkeit, mangelndem Interesse sowie fehlender Identifikation mit den Unternehmen. In manchen Fällen verursachte dieses Modell Angst bei Mitarbeitern, selbst Entscheidungen zu treffen. So werden diese Themen lieber rückdelegiert. Genau diesen Umstand verwenden nun viele Führungskräfte als Erklärung dafür, die Entscheidungen möglichst weit oben in der Hierarchie anzusiedeln. Und dies bringt mich zur dritten, meiner Ansicht nach gefährlichsten Komponente. Zeitgleich nahm nämlich die Kontrolle der obersten hierarchischen Ebenen, wie viele Details der Finanzkrise zeigen, deutlich ab.

Inhaltsverzeichnis
Inhalt6
1. Balance oder Disbalance: Kleine Verschiebungen – große Wirkungen10
• Individuelle Disbalance – von der Golden Gate Bridge in den Tod10
• Globale Disbalancen – vom Börsenwunder zur Weltwirtschaftskrise15
• Die Bedeutung von Balance30
• Frank Right und die Weltwirtschafts und Finanzkrise: Der gemeinsame Nenner35
• Disbalancen wohin man schaut – zum Beispiel im Fußball bzw. im ( Leistungs)-Sport41
• Über die Notwendigkeit einer Balance in Führung und Management – als Schutz gegen psychische Erkrankungen48
• Stress – die Dosis macht die Wirkung75
2. Drei Motivationssysteme – drei verschiedene Richtungen86
• Motivation in Richtung Leistung97
• Erste Disbalance: Ein Zuviel in Richtung Leistung bewirkt den „ Sisyphos-Effekt“101
• Motivation in Richtung Bindung und Anschluss107
• Die faszinierende Geschichte von Roseto110
• Zweite Disbalance: Ein Zuviel in Richtung Bindung und Anschluss bewirkt den „ Gutmensch-Effekt“114
• Motivation in Richtung Macht117
• Dritte Disbalance: Ein Zuviel in Richtung Macht bewirkt das „ Generaldirektoren-Syndrom“121
• Disbalancen wohin man schaut – Machtdemonstration beim Finanzamt132
3. Durch Balance in Führung – das können Führungskräfte tun140
• Das „Peter Prinzip“ außer Kraft setzen145
• Werkzeuge im Rahmen der fachlichen Kompetenz und des Leistungsmotivs151
• Für „Kontext Ziele“ sorgen151
• Effektivität und Effizienz verbinden158
• Mit Regeln arbeiten und sich daran halten160
• Selbstkontrolle fordern und fördern164
• Kreativität und Innovation fördern167
• Werkzeuge im Rahmen der sozialen Kompetenz und des Bindungs- bzw. Anschlussmotivs170
• „Pro Aktiv“ und direkt kommunizieren können172
• Mitarbeiter einbinden176
• Ein ausgewogenes Nähe- und Distanzgefühl entwickeln183
• Vertrauen und Zutrauen entwickeln185
• Ein stabiles Beziehungsmanagement leben187
• Werkzeuge im Rahmen der persönlichen Kompetenz und des Machtmotivs191
• Motivieren können – sich selbst und andere192
• Das „Biermodell“ – eine ganzheitliche Motivationsmethode197
• Optimistisch und offen sein207
• Verlässlich und konsequent sein211
• Überzeugend sein und sich durchsetzen können214
• Prozesse und sich selbst reflektieren können217
4. Gute Führung224
Dankeschön...227
Anhang228
Verwendete und zu empfehlende Literatur230

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