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Beruflich in den Niederlanden

Trainingsprogramm für Manager, Fach- und Führungskräfte

AutorAlexander Thomas, Boris U. Schlizio, Ute Schürings
VerlagVandenhoeck & Ruprecht
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl170 Seiten
ISBN9783647491417
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis15,99 EUR

Obwohl die Niederlande ein Nachbarland sind und auf politischer Ebene seit Jahrzehnten eine enge Zusammenarbeit besteht, unterscheidet sich die niederländische Unternehmenskultur erheblich von der deutschen. Dies äußert sich in den Bereichen Personalführung, Verhandlungen, Beschlussfassung und Kontaktpflege, aber auch im Umgang mit Konflikten. 

Dieses bewährte Trainingsprogramm basiert auf einer Vielzahl von Interviews mit deutschen Fach- und Führungskräften, die über ihre Erfahrungen in Niederlanden berichten. Es beschreibt die wichtigsten kulturellen Unterschiede anhand anschaulicher Beispiele, erläutert Hintergründe und zeigt konkrete Lösungsmöglichkeiten auf. Auf diese Weise wird mit den landestypischen Gepflogenheiten vertraut gemacht und die interkulturelle Kompetenz ausgebaut. 

Einem erfolgreichen Arbeits- und Lebensalltag steht nach der Lektüre nichts mehr im Weg. Der Band eignet sich sowohl für das Selbststudium als auch für ein Gruppentraining.

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Leseprobe

Kurze Zusammenfassung der Kulturstandards (S. 153-154)

Flache Hierarchie

– Alle Mitglieder eines Teams zählen gleich viel, sie unterscheiden sich nur durch ihre Aufgaben. Der Teamleiter gibt Kompetenzen ab und erwartet von seinen Mitarbeitern im Gegenzug ein hohes Maß an Eigeninitiative. Arbeitsaufträge werden über alle Hierarchiestufen hinweg als freundliche Bitte formuliert, ein zu forderndes Auftreten des Chefs wirkt kontraproduktiv.
– Die einzelnen Mitarbeiter haben ein weit reichendes Mandat. In der Regel entscheidet nicht der Chef allein, sondern der inhaltlich mit einer Sache befasste Mitarbeiter. Auch bei wichtigen Verhandlungen spricht nicht zwangsläufig der Teamleiter, sondern derjenige, der über die größte Sachkenntnis verfügt.
– Von Vorgesetzten wird vor allem erwartet, dass sie den Überblick bewahren, strategisch planen und sich für die Belange der Mitarbeiter einsetzen.

Calimero – Asymmetrisches Nachbarschaftsverhältnis

– Sticheleien oder kritische Kommentare Deutschen gegenüber sind nicht unbedingt ein Zeichen tiefsitzender Ablehnung, sondern lassen sich eher auf das ungleiche Größenverhältnis und den daraus resultierenden Wunsch nach Abgrenzung zurückführen (vergleichbar: Spanien/Portugal, Schweden/Dänemark).
– Deutsche sollten das Unrecht und den Terror der deutschen Besatzung der Niederlande im Hinterkopf behalten. Das heißt, man sollte bewusst mit der Vergangenheit umgehen, sich jedoch nicht pauschal verurteilen lassen. Anstatt mit schuldgesenktem Haupt alles zu erdulden, kann man Witze und flapsige Sprüche ruhig erwidern, etwa, wenn es um Fußball geht.

Konsenskultur
– Es herrscht eine offene Arbeitsatmosphäre, alle bleiben ständig im Gespräch miteinander. Man informiert sich gegenseitig über den Fortgang von Projekten und holt die Meinung der anderen ein. Dies geschieht auf dem Gang oder in den häufig stattfindenden »Overleg«-Sitzungen (Besprechungen). Hier werden alle Beiträge ernst genommen und diskutiert, auch wenn sie von untergeordneten Kollegen oder Praktikanten geäußert werden. – In der Diskussion geht man aufeinander zu, das Beharren auf der eigenen Position wirkt unversöhnlich und wird als nicht konstruktiv wahrgenommen. Alle Parteien müssen zu ergebnisoffenen Diskussionen bereit sein und nach einem Kompromiss suchen.

Beziehungsorientierung
– Der Mensch zählt mehr als seine Funktion und die zu erledigende Aufgabe, eine gute Atmosphäre ist ausgesprochen wichtig. Kollegen nehmen Anteil am Leben der anderen. Auch Krankheit oder andere Probleme können offen besprochen werden, man sucht dann gemeinsam nach einer Lösung.
– Freundlichkeit und persönliches Interesse gehören zum Job, sind jedoch nicht zu verwechseln mit Freundschaft. Auch in Verhandlungssituationen sollte eine angenehme Atmosphäre nicht darüber hinwegtäuschen, dass Position und Argumentation der Teilnehmer in erster Linie interessenbestimmt sind.

Inhaltsverzeichnis
Cover1
Title Page4
Copyright5
Table of Contents6
Body8
Vorwort8
Einführung in das Training12
Die Niederlande: So nah und doch so fern12
Trainingsziel interkulturelle Handlungskompetenz15
Theoretischer Hintergrund18
Aufbau und Ablauf des Trainings21
Hinweise für die Bearbeitung22
Themenbereich 1: Flache Hierarchie28
Beispiel 1: Der Blocksatz28
Beispiel 2: Die Datenbank33
Beispiel 3: Das dringende Fax38
Beispiel 4: Entscheidungsspielraum43
Kulturhistorische Verankerung von »Flache Hierarchie«48
Themenbereich 2: Calimero – Asymmetrisches Nachbarschaftsverhältnis52
Beispiel 5: Die Broschüre52
Beispiel 6: Fußball57
Beispiel 7: Im Krankenhaus62
Kulturhistorische Verankerung von »Calimero – Asymmetrisches Nachbarschaftsverhältnis«67
Themenbereich 3: Konsenskultur74
Beispiel 8: Ausufernde Besprechung74
Beispiel 9: Eventplanung80
Beispiel 10: Laute Diskussion mit Freunden84
Kulturhistorische Verankerung von »Konsenskultur«90
Themenbereich 4: Beziehungsorientierung94
Beispiel 11: Privatleben94
Beispiel 12: Der befreundete Projektmanager98
Beispiel 13: Lehrvertretung102
Kulturhistorische Verankerung von »Beziehungsorientierung«107
Themenbereich 5: Pragmatismus112
Beispiel 14: Fehlerhafte Lieferung nach Frankreich112
Beispiel 15: Evaluationsgespräch116
Beispiel 16: Hierarchiesprung121
Kulturhistorische Verankerung von »Pragmatismus«126
Themenbereich 6: Informalität130
Beispiel 17: Der verlorene Nachweis130
Beispiel 18: Schwarzer Anzug134
Kulturhistorische Verankerung von »Informalität«139
Themenbereich 7: Calvinistische Bescheidenheit142
Beispiel 19: Geburtstag142
Beispiel 20: Das Haus am Wasser146
Kulturhistorische Verankerung von »Calvinistische Bescheidenheit«150
Kurze Zusammenfassung der Kulturstandards154
Aktuelle gesellschaftliche und politische Entwicklungen in den Niederlanden158
Literatur- und Filmempfehlungen164
Nützliche Internetadressen168

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