Durch eine zunehmende marktwirtschaftliche Prägung des Gesundheitssystems sind Einrichtungen, die im Gesundheitssystem tätig sind, zu tief greifenden Veränderungen und Umwälzungen aufgefordert. Am Markt bestehen werden diejenigen, die rechtzeitig den Wandel erkennen und diese Zeit für Anpassungen des eigenen Verhaltens an die neuen Rahmenbedingungen nutzen können. [136]
Der Wandel ist für die Krankenhäuser keine Ausnahmesituation, sondern muss als Normalfall im Managementalltag angesehen werden. Es gilt Misserfolge durch alte Strategien, die in der Vergangenheit funktioniert haben, aber den heutigen Problemsituationen nicht mehr gewachsen sind, zu vermeiden.[137]
Daher gewinnt eine marktorientierte Unternehmensführung auf Grund sich neu ergebener Freiheitsgrade in der Marktdefinition und –bearbeitung stark an Bedeutung. Verbunden damit ist eine Anspruchshaltung der Krankenkassen und Patienten, höchsten Service bei niedrigsten Kosten zu empfangen.[138] In der aktuellen Entwicklung kommt es vermehrt zu einer Dynamik im Gesundheitswesen, bedingt durch die staatliche Deregulierung, verändertes Konsumentenverhalten und technischen Fortschritt, welche die Grenzen zwischen den verschiedenen Branchen verschwimmen lässt.[139]
Somit entsteht zum einen eine Konkurrenzsituation der Krankenhäuser untereinander, zum anderen allerdings auch zu den vor und nachgelagerten Bereichen der Versorgungsketten des Krankenhaussektors, wie z.B. Reha Einrichtungen, Industrie, Pharmaunternehmen und ambulanten Anbietern.
Ziel des Gesetzgebers ist es, durch Finanzierungsvorgaben seinerseits, unter anderem über eine Intensivierung des Wettbewerbes, Kostensenkungspotenziale zu erreichen.[140]
In näherer Zukunft ist keine abrupte Deregulierung des gesamten Gesundheitsektors zu erwarten, wie es bei dem australischen Gesundheitssystem der Fall war, sondern eher eine stufen oder etappenweise Voranschreitung des Liberalisierungsprozesses.
Etablierte Gesundheitseinrichtungen sehen häufig in dieser Veränderungstendenz der größeren marktwirtschaftlichen Freiheit eine Bedrohung für ihre bisherigen unveränderten Prozesse und Strukturen. Im Gegensatz dazu drängen immer mehr Privatunternehmen auf den Gesundheitsmarkt (Krankenhausketten), die in der teilweisen Öffnung des Marktes eine Chance der Profitmöglichkeit durch die Neuordnung dieser alten Systemstrukturen sehen.[141]
Um weiterhin am Markt bestehen zu können muss ein Umdenken der Krankenhausbetriebe erfolgen. Es ist erforderlich nach kreativen Lösungen zu suchen, um sich der aktuellen Marktsituation anzupassen und agieren zu können. Wettbewerbsvorteile müssen nicht nur in den bisherigen Qualitäts, Kosten und Zeitdimensionen gesucht werden; auch muss die Innovation einen neuen wichtigen Standpunkt in dem strategischen Krankenhausmanagement einnehmen.[142]
Dieses wird dadurch noch weiter erschwert, dass den Krankenhäusern ihre Wettbewerbsanfälligkeit gegenüber Patientenwanderungen in innovativere Krankenhäuser bekannt ist. Diese Anfälligkeit kommt dadurch zustande, dass 70 80% der Patienten an ein Krankenhaus durch den örtlichen Bezug, Tradition etc. gebunden sind. Somit sind also 2030% der Patienten durch bessere Mobilität, Information über die Behandlungsmöglichkeiten der verschiedenen Kliniken oder Leben im Überschneidungsbereich mehrerer Krankenhäuser variabel.[143]
Geht man von einem Fixkostenanteil von 70% in Krankenhäusern aus, so würde ein Patientenrückgang von 5% bei einer Auslastung von dann nur noch 80% bei einem Jahresumsatz von 60 Mio. DM[144] einen Verlust von 2,4 bis 2,5 Mio. DM[145] bedeuten.[146]
Somit sind Krankenhäuser schon bei geringen Patientenwanderungen sehr wettbewerbsempfindlich. Somit genügt es nicht mehr anpassungsfähig zu sein, da private Krankenhausgesellschaften gezeigt haben, das eine Service und Qualitätssteigerung und zugleich eine Reduktion der bestehenden Kosten möglich ist.[147]
Immer mehr Gesundheitsunternehmen orientieren sich an den Managementmethoden aus der Industrie. Dabei stellt sich das Problem, das in vielen Unternehmungen mehr nach kurzfristigen Einsparpotenzialen gesucht wird als dass langfristige strategische Ziele umgesetzt werden.[148]
3.2 Charakteristika von Operationsabteilungen
Kernleistungsbereich in einem Krankenhaus ist die Operationsabteilung, auf welche der Fokus der Kostensenkungs und Optimierungsüberlegungen gelegt werden kann.
Bisherige Strukturen in den Operationsabteilungen sind immer noch geprägt durch abteilungsinterne Egoismen, Eitelkeiten, wenig Kreativität und Unwissenheit.[149]
Diese recht pauschale und stigmatisierende Äußerung kommt allerdings der Grundproblematik der Strukturen in einer Operationsabteilung recht nahe. In Bezug auf Ressourcenverbrauch und Organisationsaufwand bildet diese Abteilung des Krankenhauses die Spitze der medizinischen Versorgung. Ihre Prozesse sind der Mittelpunkt der Klinik und mit vielen anderen Prozesskreisläufen anderer Abteilungen verbunden. Diese Strukturmerkmale beeinflussen ebenfalls maßgeblich die inneren Strukturen einer Operationsabteilung.
An diesem Arbeitsplatz arbeiten in der Regel vier große Arbeitsgruppen.
OPPflegepersonal incl. der Anästhesiepflege
Anästhesisten
Operateure
Reinigungs Lagerungs, Instrumentenaufbereitungspersonal, wie auch Röntgenassistenten, Hygienefachkräfte und Betreuer aus der Zuliefererindustrie.
Das gemeinsame Ziel dieser verschiedenen Personengruppen ist die bestmögliche Mitwirkung an der Behandlung des Patienten.[150]
Demnach herrscht zwischen den Berufsgruppen ein Kooperationszwang, da der Erfolg jeder einzelnen Arbeitsgruppe direkt von einer anderen Gruppe abhängig ist. Bei einem optimalen Zusammenarbeiten kann das „Produkt“ Operation bestmöglich erstellt werden.
Allerdings ist die Operationsabteilung eines Krankenhauses sehr störanfällig. So kann ein routinemäßig geplanter OPAblauf durch Notfallzugänge, Komplikationen während des Eingriffs, empfindlich gestört werden.[151]
Zusätzlich zu diesen recht kurzfristigen Störungen des betrieblichen Ablaufs muss zunehmend mit den Störfaktoren Zeit und Kostendruck gearbeitet werden. Es werden hohe Anforderungen an spezielle Kenntnisse über neue Spezialinstrumente und Operationstechniken gefordert, welche sich zu Stressfaktoren entwickeln können, wenn unzureichende Fortbildungsangebote zu dieser Thematik wahrgenommen wurden. Diese Stressfaktoren haben durch weitere Größen, wie Kommunikationsprobleme, operative Komplikationen oder persönliche teaminterne Probleme in den letzten Jahren stark zugenommen. Eine Vermeidung oder Reduktion dieser kontraproduktiven Faktoren können durch eine weitsichtige Planung und standardisierte Verfahren erzielt werden.[152]
Einen weiteren hohen Stellenwert wird der Gestaltung der mitarbeiterorientierten Arbeitsbedingungen in der operativen medizinischen Versorgung beigemessen, da die Qualität der Betreuung von Patienten eng mit der Mitarbeitermotivation, Leistungsbereitschaft und –fähigkeit verknüpft ist.[153]
Bedingt durch neue Entwicklungen in der Chirurgie wurden in den letzten Jahren operative Leistungen ausgeweitet, ohne dass sich diese Leistungssteigerungen in den Personalzahlen auswirkten. Freie Stellen wurden nicht oder verspätet neu besetzt. Dieses schlägt sich bei der Inanspruchnahme der Bereitschaftsdienste nieder.
Durch eine Steigerung der Operationszahlen in Verbindung mit knapper werdenden Personalressourcen besteht die Gefahr von Überstunden oder Leistungsverdichtungen, welches zu schwindender Mitarbeiterzufriedenheit, höheren Ausfallzeiten oder einer hohen Fluktuationsrate führen kann, welches das Erreichens des Optimum der Patientenbehandlung gefährden könnte.[154]
Als zentrale Berufsbelastung werden von der Ärzteschaft unter anderem die Beeinträchtigung des Privatlebens durch Überstunden, Schichtdienst, Wochenenddienste etc. und die Diskrepanz zwischen den eigenen Berufsidealen und dem, was in der Realität erreicht werden kann gesehen. Hauptsächlich sind dies das Arbeiten unter Zeitdruck und hoher Konzentration, die steigenden administrativen Aufgaben und die emotionalen Belastungen.[155]
Ein Zusammenwirken der Berufsgruppen der Ärzte und der Pflege stellen ein weiteres Konfliktpotenzial im dem betrieblichen Ablauf dar. Ziel sollte allerdings ein kooperatives Zusammenspiel beider Arbeitsfelder sein und kein konkurrierendes Verantwortungsbewusstsein. Um diese Differenzen in den...
