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E-Book

Beteiligungskultur und veränderungsbezogene Einstellungen der Mitarbeiter

Entwicklung und Prüfung

AutorAlexander Pundt
VerlagRainer Hampp Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl249 Seiten
ISBN9783866185777
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis24,99 EUR

Veränderung, Wandel und Krise sind allgegenwärtig und bilden den psychologischen Kern der Umgebung, der sich die Unternehmen heutzutage gegenüber sehen. In Reaktion auf den allgemeinen Wandel führen Unternehmen verstärkt organisationale Veränderungen durch. Die Mitarbeiter reagieren auf solche Veränderungen jedoch nicht immer positiv. Undurchschaubare und nicht nachvollziehbare Veränderungen lösen Angst und Hilflosigkeit aus. Unternehmen wiederum, in denen die Mitarbeiter Angst vor den Veränderungen haben oder gar aktiven Widerstand leisten, werden jedoch kaum in der Lage sein, die notwendigen Veränderungsmaßnahmen erfolgreich zu bewältigen. Für die Wissenschaft ergibt sich daraus die Frage, unter welchen Bedingungen die Mitarbeiter bereit und fähig sind, notwendige Veränderungen konstruktiv zu begleiten. Im Fokus dieser Arbeit steht das Konzept der Beteiligungskultur als eine mögliche Bedingung dafür. Das Konzept der Beteiligungskultur beschreibt, wie Beteiligung im Unternehmen praktiziert und „gelebt“ wird. Unterschieden werden dabei drei Idealtypen solcher Beteiligungskulturen. Bei diesen Typen handelt es sich um die führungsgetragene Beteiligungskultur (Typ F), die institutionengetragene Beteiligungskultur (Typ I) und die mitarbeitergetragene Beteiligungskultur (Typ M). Die vorliegende Arbeit geht von diesem Konzept aus und leistet einen Beitrag zur Klärung der Frage, inwieweit Beteiligungskultur eine wichtige Voraussetzung zur erfolgreichen Bewältigung von Veränderungssituationen darstellt. Als Ansatzpunkt zur Untersuchung der Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen unterschiedlicher Beteiligungskulturen werden antizipatorische veränderungsbezogene Einstellungen der Mitarbeiter gewählt. Zusätzlich soll untersucht werden, welche Mediatorvariablen in diesem Zusammenhang von Bedeutung sein könnten.

Dr. Alexander Pundt, Dipl.-Psych., Studium der Psychologie an der Universität Leipzig. Seit 2004 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL: Wirtschafts- und Organisationspsychologie der Universität Rostock. Forschungsschwerpunkte: Führung, Unternehmenskultur, veränderungsbezogene Einstellungen und innovatives Verhalten von Mitarbeitern.

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Leseprobe
6. Methodisches Vorgehen in der Hauptuntersuchung (S. 114-115)

Ziel dieses Kapitels ist die Beschreibung des methodischen Vorgehens bei der Durchführung der empirischen Untersuchung zur Prüfung der in Kapitel 4 abgeleiteten Hypothesen. Dabei wird zuerst auf die methodischen Grundprinzipien und die Anlage der Untersuchung eingegangen. Danach wird der zeitliche Ablauf der Untersuchung beschrieben. Im zweiten Abschnitt wird die Stichprobe beschrieben, an der die Untersuchung durchgeführt wurde. Im dritten Abschnitt werden die verwendeten Messinstrumente beschrieben und auf ihre Güte getestet. Im vierten Abschnitt wird die Strategie zur Auswertung der erhobenen Daten beschrieben.

6.1 Anlage und Ablauf der Untersuchung


Um das im Rahmen der theoretischen Überlegungen entwickelte Modell zu überprüfen, wurde eine Fragebogenuntersuchung durchgeführt. Eine Fragebogenuntersuchung ist deshalb dem Untersuchungsziel angemessen, weil es sich bei den abhängigen Variablen im Forschungsmodell um Einstellungen der Mitarbeiter handelt, die üblicherweise mittels Likert-Skalen erfasst werden (für weitere Methoden der Einstellungsmessung vgl. Fischer & Wiswede, 2009).

Auch in der Führungsforschung werden üblicherweise Fragebogenuntersuchungen durchgeführt, bei denen die Mitarbeiter eine Einschätzung des Führungsverhaltens ihrer Vorgesetzten vornehmen (Hunter, Bedell-Avers & Mumford, 2007). Bei der Durchführung der Fragebogenuntersuchung konnte auf bereits etablierte Messinstrumente sowohl zur Messung der zu erfassenden Einstellungen als auch zur Erfassung des Führungsverhaltens zurückgegriffen werden, wodurch die Validität der Messungen sichergestellt wurde.

Die gesamte Befragung wurde auf zwei Messzeitpunkte aufgeteilt, um einen möglichen Common-Method-Bias zu verringern. Der Begriff des Common- Method-Bias bezieht sich auf die Varianz von Merkmalen, die nicht auf die zu messenden Konstrukte sondern auf die Messmethode und die damit verbundenen Fehler zurückzuführen ist. Gemeinsame Varianz entsteht bei Fragebogenuntersuchungen z.B. dadurch, dass alle zu erhebenden Konstrukte zeitgleich durch die gleiche Person eingeschätzt werden (Podsakoff et al., 2003; kritisch zu dieser Annahme: Spector, 2006), wodurch beispielsweise die momentane Stimmung der Befragten sich auf alle zu messenden Konstrukte auswirken und zu einem affektiven Haloeffekt führen könnte (Borg, 2003a). Um einen solchen Effekt der aktuellen Stimmung zu verhindern, wurden die zu erfassenden Konstrukte auf zwei Fragebögen aufgeteilt, die die Befragten im Abstand von einer Woche ausfüllen sollten.

Zum ersten Zeitpunkt erhielten die Teilnehmer zwei identische Exemplare des ersten Fragebogens. Dieser Fragebogen enthielt soziodemografische Angaben, Items zur Beurteilung der Beteiligungskultur und Items zur Beurteilung des direkten Vorgesetzten. Die Teilnehmer wurden gebeten, einen der Fragebögen selbst auszufüllen und einen an einen Kollegen aus dem gleichen Unternehmen weiterzugeben. So konnte gewährleistet werden, dass mindestens zwei Teilnehmer aus dem jeweils gleichen Unternehmen stammen.

Die Zuordnung der beiden Personen erfolgt über einen anonymisierten Zahlencode in der Fußzeile des Deckblattes. Auf diese Weise war es möglich, die Übereinstimmung der beiden Teilnehmer hinsichtlich der Beurteilung der Beteiligungskultur zu bestimmen.
Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Inhaltsverzeichnis8
Abkürzungsverzeichnis12
Symbolverzeichnis13
Abbildungsverzeichnis14
Tabellenverzeichnis15
1. Einleitung18
1.1 Problemstellung18
1.2 Zielstellung der Arbeit23
1.3 Gang der Arbeit25
2. Mitarbeiterbeteiligung im Kontext der Unternehmenskultur27
2.1 Mitarbeiterbeteiligung – Begriff und Befunde27
2.2 Zum Begriff der Unternehmenskultur29
2.3 Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmenskultur31
2.3.1 Mitarbeiterbeteiligung als Dimension der Unternehmenskultur33
2.3.2 Unternehmenskultur als Voraussetzung für materielle Beteiligung34
2.3.3 Betriebliche Partnerschaft und partnerschaftliche Unternehmenskultur36
2.3.4 Mitbestimmung im Kontext der Unternehmenskultur37
2.4 Defizite der bisher diskutierten Konzepte39
3. Beteiligungskultur – Konzept und Stand der Forschung42
3.1 Das Konzept der Beteiligungskultur42
3.2 Typen der Beteiligungskultur45
3.2.1 Typ F – Führungsgetragene Beteiligungskultur45
3.2.2 Typ I – Institutionengetragene Beteiligungskultur47
3.2.3 Typ M – Mitarbeitergetragene Beteiligungskultur48
3.2.4 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen50
3.3 Nomologisches Netzwerk der Beteiligungskultur – Stand der Forschung53
3.3.1 Beteiligungskultur und das Erleben und Verhalten der Mitarbeiter54
3.3.2 Beteiligungskultur und die Führung von Mitarbeitern60
3.3.3 Inkrementelle Validität der Typologie der Beteiligungskultur63
3.4 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen64
4. Entwicklung eines Forschungsmodells68
4.1 Das Modell im Überblick68
4.2 Veränderungsbezogene Einstellungen und Verhaltensweisen70
4.2.1 Definition veränderungsbezogener Einstellungen70
4.2.2 Veränderungsbezogene Einstellungen und Eigeninitiative75
Hypothese 1: Je positiver die veränderungsbezogene Einstellung der Mitarbei-ter76
4.3 Beteiligungskultur, veränderungsbezogene Einstellungen und Eigenini-tiative76
Hypothese 2: Die Mitarbeiter in Beteiligungskulturen vom Typ M haben eine81
Hypothese 3: Die Mitarbeiter in Beteiligungskulturen vom Typ M zeigen mehr81
4.4 Affektives Commitment als Mediator81
Hypothese 4: Je stärker das affektive Commitment der Mitarbeiter, desto positi-ver84
Hypothese 5: Die positivere veränderungsbezogene Einstellung der Mitarbeiter84
4.5 Transformationale Führung als Mediator84
4.5.1 Transformationale Führung - Stand der Forschung87
4.5.2 Transformationale Führung und veränderungsbezogene Einstellungen88
Hypothese 6: Es gibt einen positiven Zusammenhang zwischen transformationa-ler93
4.5.3 Transformationale Führung und affektives Commitment93
Hypothese 7: Es gibt einen positiven Zusammenhang zwischen transformationa-ler94
4.5.4 Transformationale Führung in Beteiligungskulturen94
Hypothese 8: Es gibt einen Zusammenhang zwischen transformationaler Füh-rung99
Hypothese 9: Transformationale Führung ist ein Mediator für den Zusammen-hang99
5. Entwicklung eines Instruments zur Erfassung der Beteiligungskultur100
5.1 Zum Problem der Messung von Idealtypen101
5.2 Entwicklung der Typenfrage104
5.3 Bestimmung der kognitiven Validität der Typenfrage108
5.3.1 Vorgehen109
5.3.2 Auswertung und Ergebnisse110
5.3.4 Diskussion des kognitiven Vortests124
5.4 Quantitativer Vortest125
5.4.1 Vorgehen126
5.4.2 Ergebnisse127
5.5 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse der Vortests129
6. Methodisches Vorgehen in der Hauptuntersuchung131
6.1 Anlage und Ablauf der Untersuchung131
6.2 Stichprobe133
6.3 Messinstrumente135
6.3.1 Kriterien zur Prüfung der Skalengüte135
6.3.2 Beteiligungskultur139
6.3.3 Transformationale Führung142
6.3.4 Veränderungsbezogene Einstellungen146
6.3.5 Affektives Commitment148
6.3.6 Eigeninitiative150
6.3.7 Single-Factor-Test151
6.4 Strategie der Datenauswertung152
7. Ergebnisse der Hauptuntersuchung156
7.1 Prüfung des Gesamtmodells156
7.2 Hypothesenprüfung159
7.2.1 Veränderungsbezogene Einstellungen und Eigeninitiative159
7.2.2 Beteiligungskultur und veränderungsbezogene Einstellungen160
7.2.3 Beteiligungskultur und Eigeninitiative162
7.2.4 Affektives Commitment und veränderungsbezogene Einstellungen163
7.2.5 Mediation durch affektives Commitment163
7.2.6 Transformationale Führung und veränderungsbezogene Einstellungen165
7.2.7 Transformationale Führung und affektives Commitment166
7.2.8 Beteiligungskultur und transformationale Führung167
7.2.9 Mediation durch transformationale Führung168
7.2.10 Zusammenfassung der Hypothesenprüfung170
7.3 Weiterführende Exploration der Daten174
7.3.1 Testung gegen ein Alternativmodell175
7.3.2 Effekte bei unabhängigen Datenquellen177
7.3.3 Effekte bei übereinstimmenden Beurteilern180
8. Schlussfolgerungen und Ausblick182
8.1 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse182
8.2 Wert und Grenzen der Untersuchung186
8.3 Implikationen für die weitere Forschung188
8.4 Implikationen für die Praxis191
Literatur194
Anhang224
Anhang A: Fragebogen zur Vorstudie225
Anhang B: Fragebögen zur Hauptuntersuchung233
Anhang C: Verwendete Skalen (Hauptstudie)245
Anhang D: Korrelationstabelle249

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