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Betriebsräte in Rollenkonflikten

Betriebspolitisches Denken zwischen Co-Management und Gegenmacht

AutorJuri Hälker
VerlagRainer Hampp Verlag
Erscheinungsjahr2003
Seitenanzahl112 Seiten
ISBN9783879888009
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis14,99 EUR
Viele Betriebsräte sehen sich aktuell mit einer stärker werdenden Verbetrieblichung der Industriellen Beziehungen konfrontiert. Insbesondere in betrieblichen Krisensituationen geraten Belegschaftsvertreter, aber auch die betreuenden Gewerkschaftssekretäre in die Rolle von Co-Managern. Auch Betriebsräte, die sich selbst nicht als Co-Manager sehen, agieren und argumentieren heute zunehmend innerhalb einer betriebswirtschaftlichen Logik, mit der vor allem der Erhalt von betrieblichen Standorten und Arbeitsplätzen gesichert werden soll.

Die vorliegende Fallstudie weist nach, dass diese Entwicklung die Betriebsräte in Rollenkonflikte führt. Auf der Grundlage einer quantitativen Befragung von Betriebsräten der Metallverarbeitung wird die Gleichzeitigkeit von konträren Meinungs- und Einstellungsmustern aufgezeigt. Die für einen Bewusstseins- und Rollenwandel verantwortlichen Einflussfaktoren des aktiven Co-Managements sowie von spezifischen Betriebs- und Krisenerfahrungen werden untersucht.

Die identifizierten Rollenkonflikte lassen deutlich werden, dass die Betriebsräte einen Bewusstseinswandel erleben, der grundsätzliche Parameter der betrieblichen Interessensvertretung in Frage stellt. Insbesondere im Verhältnis der Betriebsräte zu den Gewerkschaften und den Positionen der IG Metall zeichnen sich Bruchlinien ab.

Der Autor

Juri Hälker, Jg. 1966, arbeitete nach einer Ausbildung zum Maschinenschlosser in der Metallindustrie. Seit 1989 war er als Journalist unter anderem für die Süddeutsche Zeitung und das WDR-Fernsehen tätig. Daneben betrieb er kommunikations- und sozialwissenschaftliche Studien an der FU Berlin. Seine langjährige, eingehende Beschäftigung mit industriesoziologischen Fragestellungen bildeten den Ausgangspunkt für diese Arbeit. Zur Zeit bereitet er seine Promotion vor, die sich mit der Frage nach den Erfolgsbilanzen von gewerkschaftlichem Co-Management befasst. 

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Kapitelübersicht
  1. Vorwort und Inhaltsverzeichnis
  2. 1 Einleitung und Problemaufriss
  3. 2 Gewerkschaftliches Co–Management in der Duisburger Metallverarbeitung
  4. 3 Co-Management im Betriebsratshandeln – Typologien und Begriffsklärung
  5. 4 Betriebsräte im Rollenkonflikt?
  6. 5 Hypothesen
  7. 6 Datenanalyse
  8. 7 Hypothesenprüfung sowie Fazit und Ausblick
  9. 8 Anhang
Leseprobe
3 Co-Management im Betriebsratshandeln – Typologien und Begriffsklärung (S. 17-18)

3.1 Typologien von Betriebsratshandeln

In der wissenschaftlichen Forschung finden sich seit den 80er Jahren zunehmend Arbeiten, die sich mit den Rahmenbedingungen und Handlungsweisen von Betriebsräten beschäftigen. Die dabei entstandenen Typisierungen sollen hier in aller Kürze vorgestellt werden. Kotthoff stellt sieben Betriebsratstypologien vor (vgl. Kotthoff 1981: 249). Der ignorierte Betriebsrat, der isolierte Betriebsrat und der Betriebsrat als Organ der Geschäftsleitung werden als Betriebsratstypen gewertet, die zu keiner interessenswirksamen Mitbestimmung fähig sind. Wirksame Interessensvertretung sieht Kotthoff bei den Typen des respektierten zwiespältigen Betriebsrates, des respektierten standfesten Betriebsrates, des Betriebsrates als kooperative Gegenmacht und beim Typ des klassenkämpferischen Betriebsrates (vgl. ebenda).

Nach Osterloh können die Handlungsweisen von Betriebsräten wie folgt typisiert werden: Es finden sich neben dem sich unterordnenden Betriebsrat der harmonieorientierte Betriebsrat, der partnerschaftlich orientierte Betriebsrat sowie der an der Ausübung von Gegenmacht orientierte Betriebsrat und der antagonistische Betriebsrat (vgl. Osterloh 1993: 183ff.). Osterloh sieht im Weiteren folgende Handlungsmuster zwischen Betriebsrat und Unternehmensleitung: Beim konfliktorientierten Muster findet demnach keine Kooperation zwischen den Betriebsparteien statt. Die kritische Kooperation findet sich ausschließlich in der montanmitbestimmten Industrie. Eine harmonisch konfliktbearbeitende Strategie findet sich bei durchsetzungsschwachen Betriebsräten. Der eingeschüchterte Betriebsrat erfährt durch seine durchsetzungsstarke Unternehmensführung das Muster der Dominanz. Den schlecht qualifizierte Betriebsrat, dessen Unternehmensleitung nicht kooperationsbereit ist, charakterisiert das Muster der Isolation.

In den neunziger Jahren finden sich zunehmend Arbeiten, die für eine stärkere Kooperation zwischen Betriebsräten und Unternehmensleitungen sprechen (vgl. Kotthoff 1994: 39f.). Stichworte dafür sind Versachlichung, Entpolitisierung und Pragmatismus (vgl. Bosch 1997: 184ff.). Die Veränderungen des Betriebsratshandelns können dabei auf den wirtschaftlichen Krisendruck zurückgeführt werden, dem viele Betriebe ausgesetzt sind. Im erweiterten Engagement, das Betriebsräte aus Sorge um den Erhalt von Arbeitsplätzen zeigen, finden sich Elemente der Beteiligung an unternehmerischen Rationalisierungs- und Modernisierungsinitiativen. Dieser Betriebsratstyp kann als Co-Manager bezeichnet werden (vgl. Müller-Jentsch 1998: 38) und stellt den Betriebsratstyp dar, dessen betriebspolitisches Handeln am intensivsten auf Kooperation mit der Unternehmensseite ausgerichtet ist.

3.2 Co-Management – Zur Karriere eines Begriffs

Co-Management findet sich als Begriff im zunehmenden Maße in den Publikationen zur Betriebsratsforschung (vgl. Gaedeke 2001: 121).
Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Inhaltsverzeichnis7
Abbildungsverzeichnis9
1 Einleitung und Problemaufriss13
1.1 Relevanz des Themas13
1.2 Problemstellung16
1.3 Aufbau der Arbeit17
2 Gewerkschaftliches Co–Management in der Duisburger Metallverarbeitung19
2.1 Warum gewerkschaftliches Co-Management?20
3 Co-Management im Betriebsratshandeln – Typologien und Begriffsklärung22
3.1 Typologien von Betriebsratshandeln22
3.2 Co-Management – Zur Karriere eines Begriffs23
3.3 Co-Management in der Diskussion23
4 Betriebsräte im Rollenkonflikt?30
4.1 Theorie der sozialen Rolle und des Rollenkonfliktes30
5 Hypothesen33
5.1 Zuordnung der Fragen zu den Subthesen33
5.2 Methode und Vorstellung des Fragebogens36
6 Datenanalyse40
6.1 Vorgehen40
6.2 Co-Manager im Vergleich zu Nicht-Co-Managern40
6.3 Untersuchung zusätzlicher Einflussfaktoren71
7 Hypothesenprüfung85
8 Fazit und Ausblick86
8.1 Krisenerfahrung86
8.2 Betriebserfahrung86
8.3 Inkohärente Meinungsbilder87
8.4 Die Funktion der Standort-Ideologie für den Rollenkonflikt88
8.5 Wo bleibt die Arbeitersolidarität?91
8.6 Rollenwandel der Betriebsräte – Folgen für die Gewerkschaften93
9 Anhang95
9.1 Literatur95
9.2 Abkürzungen100
9.3 Fragebogen100

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