Textprobe: Kapitel 3.1.2, Zuliefererstrukturen: Dieser Entwicklung folgend, sind mit der Dynamisierung der Kommunikationstechnik weitere Möglichkeiten eröffnet worden, Aufgaben auszulagern. Sprachkommunikation ist bedeutend preiswerter und Datenkommunikation bedeutend schneller geworden, womit lediglich die Modularisierung von Arbeitspaketen nötig ist, um ein Outsourcing zu betreiben. Dem Gedanken der 'Line of Visibility' folgend, werden daher Prozesse niedriger Spezifität, geringer strategischer Bedeutung und ohne direkten Kundenkontakt global ausgeschrieben. Da bei der Synap GmbH mehr als die Hälfte der Projekte im Netzwerk generiert werden, ist ebenso die Auftragsabwicklung und interdisziplinäre Zusammenarbeit mit den anderen Netzwerkpartnern von Interesse. Aufgrund der unterschiedlichen Historie der Netzwerkpartner gibt es zwischen klassischer und interaktiver Agentur kulturelle Gräben, die es zu überwinden gilt. Nicht zuletzt ist der Tendenz entgegenzuwirken, dass aufgrund wirtschaftlicher Argumente Aufgaben In-House verbleiben, die bei einem Netzwerkpartner strategisch besser positioniert sind. Hier sind kurzfristige Einsparungen und Auslastungsglättungen nur sinnvoll, wenn der Kostenvorteil nicht an den Kunden weitergegeben wird. 3.1.3, Kundenstrukturen: Der lukrativste Kunde einer Multi-Media-Agentur ist der Dienstnehmer, der die Dienstleistung direkt in einen Nutzwert überführt. Die Eigeninitiative, die Dienstleistung optimal zu gestalten, ist hier am größten und Kommunikationsverluste gering. Als Vertragsmodell bestehen Projekt- und Etatbeziehungen nebeneinander. Je höher die Spezialisierung der Multi-Media-Agentur, desto wahrscheinlicher die Möglichkeit, dass Agenturen, ob Klassik oder Full-Service, sich mit einem spezifischen Problem an sie wenden, welches sie In-House nicht mehr abwickeln können. Statt Akquise ist hier ein umfassendes Beratungspotenzial wichtig, da nicht wegen eines direkten Bedarfs, sondern wegen eines Mangels an Fachinformationen eine Dienstleistung angefragt wurde. Die indirekte Übersetzung der Anforderungen birgt hohes Konfliktpotenzial und provoziert mehrmalige Abstimmungsschleifen. Mit Bildung eines Netzwerks wurden zwischen den Multi-Media-Agenturen Strukturen gebildet, welche den direkten Kontakt zum Dienstnehmer bei Vermittlung von Dienstleistungen weitgehend verhindern. Das ist der Fall, um Leistungsanforderungen zu nivellieren oder um vorzugeben, die Dienstleistung wäre In-House erstellt. Oft geht mit der Auftragsvergabe eine Vertraulichkeitsvereinbarung einher, die jegliche Verbindung zum indirekten Dienstnehmer sowie Werbung mit dem Kundennamen verbietet. Die Leistungsvermittler argumentieren mit der eigenen Akquiseleistung und einem daraus resultierendem Kundenschutz. 3.1.4, Anforderungskatalog an Multi-Media-Agenturen: In Marktsegmenten mit großem Unterschied zwischen der hohen Komplexität der anzuwendenden Methoden und möglichst einfach zu bedienenden Endprodukten ist eine Marktorientierung der Potenzialorientierung vorzuziehen. Der Aufbau von Leistungspotenzialen und deren Aufzählung in der Unternehmenskommunikation sind oft nicht mit den Problemstellungen der Dienstleistungsanforderungen deckungsgleich. Das Erkennen und Lösen von Dienstleistungs-Problemen unter Berücksichtigung der Leistungspotenziale und Ressourcen eröffnen eine wesentlich stärkere Positionierung im Wettbewerb. Um einem potenziellen Dienstnehmer ins Bewusstsein zu gelangen ist eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb nötig. Als bedeutsame Kriterien werden oft die Fachkompetenz und schnelle Umsetzung genannt. Die Anforderungen an die Zweiseitigkeit der Aufgaben durch die Einbindung des externen Faktors zwingt Multi-Media-Agenturen zu einer streng prozessorientierten Sicht auf die Dienstleistung. Die Erstellung von standardisierten Arbeits- und Freigabepaketen machen die flexible zeitliche und räumliche Verteilung der Aufgaben möglich.