3 Business Process Outsourcing von Human Resources

In diesem Kapitel wird das BPO, hinsichtlich des Personalmanagements, untersucht.

3.1 Eignung des Personalmanagements zum Outsourcing bzw. BPO

Das Outsourcing hat in Deutschland eine lange Tradition. Mit dem IT- Outsourcing begann die Auslagerung durch immer komplexer werdende Aufgaben. Mittlerweile stehen auch andere Aufgabenbereiche im Fokus des Outsourcings. Die nachfolgende Abbildung zeigt ausgewählte Bereiche und stellt diese nach ihrer Outsourcing- Eignung und dem Stand der ihrer Umsetzung dar.

Abbildung 2: Eignung und Stand der Umsetzung von Outsourcing[37]

Wie die Abbildung zeigt, gibt es eine Vielzahl an Aufgaben die sich sehr gut eigenen und auch schon ausgelagert werden, z.B. Gebäudemanagement, Catering, Travelmanagement etc. Es gibt auf der anderen Seite Unternehmensbereiche die sich nicht oder nur gering zum Outsourcing eigenen, wie z.B. Vertragsmanagement, Einkauf etc. Die Markierung zeigt den wichtigen Bereich, der in dieser Arbeit näher betrachtet werden soll. Zum einen ist das Outsourcing- Potential sehr hoch, aber die Umsetzung ist noch schleppend. Die Graphik zeigt eindeutig, dass sich das Personalmanagement gut eignet, um ausgelagert zu werden.

Es wird geprüft, warum das Personalmanagement nicht ausgelagert wird, wenn es so viel Potential verspricht. Die Ursachen liegen darin, dass die primäre Fertigung und fertigungsnahe Bereiche bevorzugt outgesourct wurden, da sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen, also auf das Produkt oder die Dienstleistung, konzentriert haben. Ein weiteres Problem, warum das Personalmanagement vernachlässigt wurde, liegt in den falschen Anreizsystemen. Die Bedeutung bzw. die Machtposition eines Managers wird in Deutschland oft an der Anzahl seiner Mitarbeiter gemessen. Deshalb werden diese Manager nicht ihre Mitarbeiterzahl reduzieren und Bereiche auslagern. Ein weiterer Grund ist die Angst administrative Prozesse auszulagern und somit die Kontrolle darüber zu verlieren. Auch der Mangel an BPO- Dienstleistern war ein Problem. Es gab wenig Anbieter, die ein umfassendes Angebot für diesen Bereich des Outsourcings anboten.[38]

Das BPO kann heutzutage sehr gut umgesetzt werden, da einige Lösungsmöglichkeiten entwickelt wurden. Heute nutzen viele Unternehmen das BPO als Management- Tool, um Kosten zu sparen und Wettbewerbsvorteile zu generieren.[39]

Das Unternehmen muss sich grundsätzlich bewusst sein, das ein BPO nicht von allein funktioniert. Es muss sorgfältig vom auszulagernden Unternehmen gemanagt werden. Sie müssen sich der Chancen aber auch der Risiken[40] bewusst sein. Weiterhin muss das Unternehmen seine Prozesse bzw. Bereiche überprüfen, ob sie ausgliederbar sind. Folgende Fragen sollten beantwortet werden:

a) Gehört der Prozess bzw. die Funktion zu den strategischen Kernkompetenzen?

b) Ist der Prozess standardisierbar?

c) Kann der Prozess bzw. die Funktion intern preiswerter erbracht werden?

d) Kann der Prozess intern besser erbracht werden?[41]

Abbildung 3: Eignung eines Prozesses für BPO

Diese Abbildung zeigt im Überblick, welche Fragen sich Unternehmen, bezüglich der Eignung der Prozesse für ein BPO, stellen sollte.

3.2 Marktpotentialanalyse in Deutschland

Laut der IFO Umfrage[42] befindet sich der deutsche Markt in einem leichten wirtschaftlichen Aufschwung. Trotzdessen ist die Nachhaltigkeit ungewiss und die wirtschaftlichen Bedenken der Unternehmen groß. Dabei schauen die Unternehmen konkreter auf den Back Office Bereich,[43] da hier die Kosten fix sind und sie sich kaum an die veränderte Absatzmenge anpassen. Durch die immer mehr steigenden Verwaltungskosten ist der Zeitpunkt für ein BPO ausgezeichnet. Obwohl BPO für viele Unternehmen eine Option ist, ist das Verhalten in Deutschland eher reserviert. Gründe dafür sind, dass der BPO- Markt noch sehr intransparent ist. Diese Intransparenz entsteht dadurch, dass die Unternehmen ihre Outsourcing-Verträge nicht in den Geschäftsberichten veröffentlichen müssen.[44] Dementsprechend kann der BPO- Markt in Deutschland nicht richtig eingeschätzt werden. Trotz dieser Befangenheit der Unternehmen nimmt das Marktwachstum für BPO in Deutschland zu. Dies liegt u.a. am verstärkten Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung. Die Studie des Offshoring Institutes hat sich im Jahr 2009 mit der Berechnung des Marktvolumens des BPO beschäftigt. Dabei wurden das HR, Finance & Accounting (F&A) und der Einkauf betrachtet. Das Offshoring Institut geht davon aus, dass in Deutschland knapp 7.000 Unternehmen einen Umsatz von mehr als 100 Milliarden Euro generieren. Diese Unternehmen beschäftigen im Durchschnitt 2.500 Mitarbeiter. In dieser Berechnung wird davon ausgegangen, dass die betrachteten Unternehmen[45] gemeinsam einen Umsatz von 5.782 Milliarden Euro erwirtschaften. Es wird die Annahme aufgestellt, dass sich die HR- Kosten auf 800- 1.100 Euro pro Mitarbeiter belaufen, welches in der Summe ca. 15 Milliarden Euro ergibt. Die Ausgaben für F&A betragen, nach aktuellen Benchmarks, zwischen 0,9 Prozent und 1,1 Prozent und die Ausgaben im Einkauf betragen im Durchschnitt 0,58 Prozent des Umsatzes. Die Summe dieser drei Bereiche beträgt ca. 105 bis 110 Milliarden Euro. Die Prozesse, die tatsächlich an externe Dienstleister vergeben werden, belaufen sich bei dieser Studie auf einem konservativen Prozentsatz von 30 Prozent. [46]

Abbildung 4: Marktvolumen HR, F&A und Einkauf[47]

Diese Abbildung macht deutlich, dass das Marktvolumen der Back Office Outsourcing rund 32 Milliarden Euro beträgt. Das BPO in Deutschland verfügt somit über ein sehr hohes Potential. Sollte das Marktvolumen, welches in der Graphik dargestellt wurde, ausgeschöpft werden, könnte eine jährliche Wachstumsrate von 32 Prozent realisiert werden.

Hierbei ist anzumerken, dass zwischen der Studie und der Realität der deutschen Wirtschaft eine große Lücke besteht. Die nächste Abbildung zeigt, dass das Marktpotential in Deutschland stetig ansteigt, aber das prognostizierte Wachstum weitaus höher eingestuft wird.

Abbildung 5: prognostizierte und tatsächliche Marktanteil des BPO in Deutschland[48]

Die Lücke zwischen den Ist und den prognostizierten Werten hat verschiedene Gründe. Zum einen, wie bereits erwähnt, die Intransparenz des Marktes. Desweiteren wollen die Unternehmen an ihren Prozessen festhalten, obwohl sie keine Kernkompetenzen darstellen. Weitere Punkte für die Zurückhaltung sind u.a. Sprach- und Kulturbarrieren sowie Datensicherheit.[49]

Der Markt für HR- BPO hat sich in den letzten Jahren positiv entwickelt. Lohn- und Gehaltsbuchungen wurden durch die Auslagerung von weiteren Aufgaben des Personalwesens erweitert. Als Fazit ist zu bemerken, dass die deutschen Unternehmen nicht sehr risikofreudig sind, ihre personalwirtschaftlichen Aufgaben an externe Dienstleister abzugeben. Ganz im Gegensatz zu den amerikanischen und britischen Unternehmen. Diese stellen sich nicht die Frage was ausgelagert wird, sondern was nicht ausgelagert werden kann. Obwohl die Unternehmen eher verhalten gegenüber dem HR- BPO sind, gibt es mittlerweile einige HR- BPO- Dienstleister. Zu diesen Dienstleistern zählen u.a. Aeveo, Autovision, BASE IT Services, Datev, Ratiodata etc. [50]

3.3 Die neue Rolle des HR- Managements

“HR professionals must be more than partners to be high- value- added professionals in organizations; they must be players. Players contribute. They are engaged. They are in the game, not observers of the game. They deliver value. They do not things that make difference.” [51]

Bis in die 90er Jahre gehörten zum Personalmanagement nur die Bereiche der Personalverwaltung, Aus- und Weiterbildung, Tarifpolitik und andere verwaltungsorientierte Funktionen. Die Mitarbeiterführungsaufgaben wurden immer mehr an den Linienmanager abgegeben und somit waren die Personaler nur noch reine Verwalter.[52]

Mitte der 90er Jahre entwickelte sich das Konzept des Business Partners. Diese neue Rolle des HR- Managers ermöglichte eine strategische Mitbestimmung. Der HR- Manger beschäftigte sich mehr und mehr mit Mehrwertthemen wie z.B. Führungskräfte- und Personalentwicklung, Talent Management, Nachfolgeplanung und Change- Management.[53]

Eine Studie der Capgemini Consulting[54] im Jahre 2010 definiert für den HR- Manager bzw. den Business Partner fünf Dimensionen. Die folgende Abbildung zeigt diese Dimensionen im Überblick.[55]