Obwohl die Entwicklung der strategischen Unternehmensführung bereits in den 1960er Jahren begann und Gälweiler schon 1987 von der Degradierung der strategischen Planung zu einem Hilfsmittel schrieb, scheint sich die strategische Unternehmensführung nur schwer in der Praxis von KMU etablieren. Im Jahre 1979 schrieben Müller, et al. (1979):
„Wie manche Mittel- und Kleinbetriebe überhaupt über die Runden kommen, das ist schon abenteuerlich. Planung kennen sie nicht, Kostenrechnung mögen sie auch nicht, und Kennziffern: was sollen die schon? Es geht mit Fingerspitzengefühl und Improvisation, manchmal sogar erstaunlich gut. Aber man fragt sich, wie lange es auf diese Weise noch gut geht.“
Selbst 28 Jahre später können Kraus, et al. (2007 S. 390) in ihrer Studie zeigen, dass „Formalisierung der Planung in jungen KMU nicht besonders stark ausgeprägt ist.“
Doch auch Deimel (2008) führte, basierend auf einer schriftlichen, empirischen Befragung mit Hilfe eines strukturierten Fragebogens, eine empirische Untersuchung von KMU durch. Dabei wurde, auf Basis einer Zufallsstichprobe, die Geschäftsführer bzw. Inhaber von 1.000 KMU, vorwiegend in der BRD[14], befragt. Bei einer auswertbaren Rücklaufquote von 10,1 % betrug der Stichprobenumfang n = 101. Diese Stichprobe hat eine relativ gleichmäßige Branchenverteilung und spiegelt in der Grundstruktur die Zusammensetzung der KMU in der BRD wider.[15] (Deimel, 2008 S. 283 f.)
„75,2% der befragten Unternehmen erzielten einen Umsatz von bis zu 5 Mio. Euro (lt. Umsatzsteuerstatistik 97,4%) und beschäftigten bis zu 49 Mitarbeiter (lt. Beschäftigtenstatistik: 95,8%). Weitere 6,9% erzielten einen Umsatz von bis zu 10 Mio. Euro (lt. Umsatzsteuerstatistik: 1,4%), ca. 18% mehr als 10 Mio. Euro (lt. Umsatzsteuerstatistik: 1,2%) […]. 24,7% der befragten Unternehmen hatten zum Zeitpunkt der Befragung 50 Mitarbeiter und mehr. (Deimel, 2008 S. 284)“
Abbildung 3-1: Zusammensetzung der Stichprobe (Deimel, 2008 S. 284)
Die Eigentümerstruktur zeigt, dass 72,2 % der Unternehmen inhabergeführt, 17,8 % im Besitzt externer Gesellschafter sind und jeweils 5 % einer größeren Unternehmensgruppe oder einem Konzern angehören. (Deimel, 2008 S. 283)
Für die Studie von Deimel (2008) „wurde strategische Unternehmensplanung breiter als die Erstellung eines Rahmenkonzepts mit einem Zeithorizont von mindestens einem Jahr für die langfristige Erreichung von unternehmerischen Absichten und Zielen definiert. Der Inhalt dieser Unternehmensplanung kann sich von einer rein quantitativen Planung der wichtigsten ökonomischen Kennzahlen bis hin zu einer umfangreichen Planung von erfolgspotenzialen, Ressourcen oder konkreten Strategien erstrecken. (Deimel, 2008 S. 283)“
Bei der Frage nach einer Beurteilung der grundsätzlichen Wichtigkeit einer strategischen Unternehmensplanung in KMU, antworten 75,3 % mit „wichtig“ oder „sehr wichtig“; nur 9,9 % hielten sie für „unwichtig“ oder „völlig unwichtig“.
Abbildung 3-2: Existenz und Bedeutung strategischer Planung in KMU (Deimel, 2008 S. 285)
Trotz der Zuschreibung einer hohen bis sehr hohen Bedeutung der strategischen Unternehmensplanung in KMU, hat mit 50,5 % ungefähr die Hälfte der befragten Unternehmen keine schriftlich dokumentierte, strategische Unternehmensplanung in der Anwendung. Eine zukünftige Einführung der strategischen Unternehmensplanung beabsichtigen nur 8,9 % der befragten Unternehmen. (Deimel, 2008 S. 284 f.)
Dies wirft die kritische Frage auf, inwiefern die strategische Unternehmensführung überhaupt zu den Verhältnissen in KMU passt und für diese geeignet ist. Dabei bedarf es einer wesentlich differenzierteren Betrachtung der Probleme, da KMU nicht einfach nur kleinere Großunternehmen sind (Deimel, 2008 S. 296), sondern sich in wesentlichen Punkten z. B. in der Unternehmensorganisation, -politik und -kultur und dementsprechend in den Entscheidungsprozessen unterscheiden (Martin, et al., 1998 S. 1; Mugler, 1993 S. 299 - 304; Wittlage, 1997 S. 8 - 18).
Der Forderung nach einem formalisierten und planvollen Handeln steht der in KMU dominierende intuitive Unternehmer gegenüber. Dieser improvisierende Unternehmertyp kann sich mit Intuition und Fingerspitzengefühl erfolgreich behaupten. (Kirsch, 1983 S. 400 f.)
Kirsch (1983 S. 401 f.) berichtet von Ueli Prager, der Gründer und Chef des Gastronomie-Unternehmens Mövenpick, der die in einer Firmenbroschüre dargestellte Erfolgsstory seines Unternehmens im Schlusswort mit sympathischer Offenheit kommentiert:
„Wenn ich ganz ehrlich sein will, hätte ich mir nie träumen lassen, daß aus dem kleinen Restaurant im Claridenhof dereinst ein Unternehmen in der heutigen Größenordnung entstehen würde. Jetzt liest sich das ganze recht logisch und mehr oder weniger überzeugend. Man könnte fast annehmen, daß mit tiefschürfenden Langfrist-Überlegungen alles so geplant worden sei. Generalstabsmäßig. Dem ist natürlich nicht so. Die besten Dinge verdanke ich dem Zufall. Meine engsten Mitarbeiter und ich haben sich pragmatisch von Kurzfrist-Entscheidung zu Kurzfrist-Entscheidung vorwärts, manchmal auch rückwärts, getastet. Per Saldo durften wir erfolgreich sein, was uns natürlich über alle Maßen freut.“
Götzen, et al. (1983 S. 309) betonen, dass man diese Meister „im Durchwursteln“ nicht verachten solle.[16] Kirsch (1983 S. 401) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass Planung die Intuition und das Improvisieren nicht ersetzen soll, sondern unterstützen. Demnach muss Planung „dieses Durchwursteln systematischer, zielgerichteter, methodischer machen. (Kirsch, 1983 S. 401)“
Jedoch wäre es gefährlich, einen Menschen von seiner natürlichen Art und Weise zu handeln, zu denken und Probleme zu lösen abzubringen und in stattdessen eine Methode aufzuzwingen. Insofern muss die Planung auf die Individualität des Unternehmers, auf den Menschen, den Persönlichkeitstyp und seine Denkgewohnheiten abgestimmt sein. (Kirsch, 1983 S. 401)
Ray Kroc von McDonald beschreibt den Ablauf einer wichtigen Marktentscheidung im Jahre 1960 wie folgt (Kirsch, et al., 1983 S. 36):
„Ich verschloß mein Büro, ging auf und ab, …, rief meinen Berater (der ihm abgeraten hatte, Anm. d. Verf.) und sagte: ‚Kaufen‘. Ich hatte das sichere Gefühl, es klappt.“
20 Jahre später hatte McDonald bei einem Umsatz von 1.938 Mio. US-Dollar einen Gewinn von 189 Mio. US-Dollar. Solche intuitiven Menschen haben allerdings „erheblich größere Schwierigkeiten, ihre Lebens- und Sprachformen verbal zugänglich zu machen.“ (Kirsch, et al., 1983 S. 36)
Gerade in KMU, „die noch unterhalb der Schwelle der Unübersichtlichkeit operieren […] ‚kennt‘ der Eigentümer-Unternehmer in der Regel noch die meisten Vorgänge im Unternehmen und in ‚seinem‘ Markt aus eigenem Erleben. Die ‚Sprachorientierung‘ seiner Lebenswelt ist wenig ausgeprägt und sein privates und geschäftliches Leben ist eng miteinander verwoben. Häufig kennzeichnet ihn eine starke emotionale Verbundenheit zu der von ihm beherrschten Technologie, ‚seinen‘ Produkten und/oder ‚seinen‘ Kunden. (Kirsch, et al., 1983 S. 36)“
Die allgemeine wissenschaftliche Diskussion zum Thema Planung orientiert sich allerdings vielmehr an Menschen, die in ihrer Denkstruktur von Natur aus eher analytisch, logisch und rational veranlagt sind, wie z. B. die Wissenschaftler selbst oder datenorientierte Menschen, die gerne mit Zahlen jonglieren und diese analytisch bewerten. (Kirsch, 1983 S. 401)
Diese Anpassung an die natürliche Art des Unternehmers kann jedoch nur bedingt und eingeschränkt erfolgen. Sie funktioniert nur, solange die Schwelle zur Unübersichtlichkeit noch nicht erreicht ist. (Kirsch, 1983 S. 401)
Unternehmen werden im Regelfall klein gegründet (Kraus, et al., 2007 S. 387). Dies liegt vor allem daran, dass die Gründer in der Gründungsphase i. d. R. wenig Eigenkapital aufbringen können und zeitgleich die Möglichkeiten zur Beschaffung von Fremdkapital fehlen (Grichnik, et al., 2005).
In dieser Phase des Unternehmensentwicklung könnte der intuitive Unternehmer seine Vorteile haben, da noch sehr viel improvisiert und selbst ausgeführt und gesteuert werden muss. So verfügt der Gründer zum einen über die Idee, die sich hinter der Neugründung verbirgt und zum anderen das zu ihrer Umsetzung notwendige technische Know-how. Aus diesem Grund werden in dieser Entwicklungsphase des Unternehmens alle wichtigen Entscheidungen zentral...
