Die strategische Analyse ist ein Prozessteil des strategischen Managements. Mit ihrer Hilfe wird eine Informationsbasis erarbeitet, die die Grundlage für eine zielorientierte Strategieentscheidung bildet. Dabei müssen sowohl die interne als auch die externe Situation eines Unternehmens bzw. Geschäftsfeldes betrachtet werden.
Im Rahmen der externen Analyse werden einerseits Chancen identifiziert, die sich dem Unternehmen aus seinem Umfeld bieten, andererseits Risiken erkannt, die dem Unternehmen aus seinem Umfeld drohen. Um Chancen nutzen und Risiken meiden zu können, muss ein Unternehmen über gewisse Stärken, z.B. Wettbewerbsvorteile, verfügen. Diese Stärken müssen im Rahmen einer internen Analyse (z.B. mittels finanzieller Größen) aufgezeigt werden. Gleichzeitig müssen auch die Schwächen ermittelt werden, die ein Unternehmen für Risiken empfänglich macht.
Diese Grundgedanken der strategischen Analyse werden in der SWOT-Analyse zusammengefasst, welche in der folgenden Abbildung dargestellt ist.
Abbildung 3: SWOT-Analyse
(Quelle: Hungenberg, H. (2008): Strategisches Management in Unternehmen: Ziele, Prozesse, Verfahren. 5. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 85)
Bei der externen Analyse wird die komplexe Unternehmensumwelt unterteilt – in eine weitere Umwelt, die Makroumwelt, und eine nähere Umwelt, die Branchenumwelt.
Die Makroumwelt teilt sich weiter auf in politisch-rechtliche, ökonomische, technologische, gesellschaftliche und ökologische Umwelt. Vor allem durch Veränderungen in diesen Umfeldern eröffnen sich für Unternehmen neue Chancen und Risiken. Das Modell der Makroumwelt ermöglicht die Strukturierung der gesamten Umwelt eines Unternehmens, so dass relevante Einflussfaktoren leicht identifiziert werden können. Bei der Anwendung dieses Modells sollte aber beachtet werden, dass die Entwicklungen und Zusammenhänge der Einflussgrößen von Unsicherheit geprägt sind.
Bei der Analyse des Makroumfeldes werden vor allem allgemeine Faktoren untersucht, die fast alle Unternehmen, unabhängig von der Branche, betreffen. Bei der Analyse der Branchenumwelt stehen jene Faktoren im Mittelpunkt, die nur für Unternehmen einer speziellen Branche von Bedeutung sind. Diese Faktoren beeinflussen maßgeblich den Wettbewerb und somit die strategische Situation eines Geschäftsfeldes. Um die Branchenumwelt zu beeinflussen und das Geschäftsfeld erfolgreich im Wettbewerb zu positionieren, ist eine detaillierte Analyse der Branchenumwelt unabdingbar. Zunächst wird die Branche als Ganzes betrachtet, um die Struktur und Entwicklung von Einflussgrößen im Zusammenhang zu untersuchen. Darauf aufbauend werden dann die Kunden und Wettbewerber, die beiden wichtigsten Elemente einer Branche, analysiert.[52]
Es gibt zahlreiche Modelle zur Analyse der Branchenstruktur. Das bekannteste Modell stammt von Michael Porter.[53] Sein Modell der Fünf-Wettbewerbskräfte ermöglicht die systematische Erfassung der Struktur einer Branche sowie die Beschreibung der Einflussgrößen, die von der Branchenstruktur auf die Unternehmen wirken. Des Weiteren wird so eine umfassende Betrachtung der relevanten Wettbewerbsfaktoren sichergestellt. Aus diesem Grund erfüllt die Branchenstrukturanalyse vor allem zu Beginn einer strategischen Analyse seinen Zweck, da sie einen Überblick über die Branche liefert.[54]
Grundlage des Modells ist der industrieökonomische Ansatz, der sich mit den Mechanismen beschäftigt, die durch Anbieterkonzentration und Marktabgrenzung auf die Märkte wirken. Das Ziel des Fünf-Wettbewerbskräfte-Modells ist es, die Wettbewerbssituation innerhalb einer Branche aus Sicht eines Unternehmens zu bestimmen, welches bereits in der Branche tätig ist.[55] Der Grundgedanke von Porter ist, dass die Attraktivität eines Marktes vor allem von der Marktstruktur abhängt, da diese das strategische Verhalten der Marktteilnehmer beeinflusst und das Verhalten der Marktteilnehmer wiederum Einfluss auf den Markterfolg hat.
Das Porter-Modell kann die Struktur einer Branche systematisch erfassen. Weiterhin können Einflussgrößen beschrieben werden, die von der Struktur der Branche auf die Unternehmen der Branche wirken. Porter unterscheidet dabei fünf Wettbewerbskräfte, die die Rentabilität und Attraktivität einer Branche bestimmen: die Marktmacht der Lieferanten und der Abnehmer, die Bedrohung durch Ersatzprodukte und durch potenzielle Konkurrenten sowie die Konkurrenz zwischen den bestehenden Wettbewerbern innerhalb einer Branche (siehe Abbildung 4).
Abbildung 4: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs
(Quelle: Porter, M. (1999): Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 10. Aufl. Frankfurt/Main u.a.: Campus-Verl. S. 34)
Die Ausprägungen der jeweiligen Wettbewerbskräfte werden durch weitere Einzelfaktoren bestimmt, auf die im Folgenden eingegangen wird.
Wenn neue Wettbewerber in einen Markt eintreten, hat das zur Folge, dass sich das Angebot erhöht und somit das Preisniveau sinkt. Eine Branche ist also umso attraktiver für ein Unternehmen, desto geringer der Wettbewerb ist. Wie stark die Bedrohung ist, dass neue Konkurrenten in den Markt eintreten, hängt von den Markteintrittsbarrieren ab. Darunter werden die Faktoren verstanden, die es einem Unternehmen schwer bis unmöglich machen, sich in einem neuen Markt zu etablieren. Einer dieser hemmenden Faktoren kann z.B. die Betriebsgrößenersparnis (Skalenertrag) sein. Bei der Realisierung von Skalenerträgen sinken die Gesamtkosten bei Erhöhung der Produktionsmenge. Dies schreckt neue Unternehmen vom Markteintritt ab, da sie entweder mit hohen Produktionsvolumina einsteigen und dabei mit Vergeltungsmaßnahmen der etablierten Unternehmen rechnen müssen, oder mit niedrigem Produktionsvolumen einsteigen und somit Kostennachteile akzeptieren müssen.[56] Ein weiteres Hemmnis sind Produktdifferenzierungen, d.h. dass die etablierten Unternehmen z.B. durch die Verwendung von Marken eine hohe Kundenbindung realisiert haben. Neue Wettbewerber müssen dann zuerst einmal hohe Investitionen in Werbung und Verkaufsförderung tätigen, um die Bindung der Kunden an die etablierten Produkte zu überwinden. Außerdem zählt ein hoher Kapitalbedarf ebenfalls zu den Markteintrittsbarrieren, d.h. dass erstmal einiges investiert werden muss, um wettbewerbsfähig zu werden. Weitere Barrieren für den Markteintritt sind die Existenz von Wechselkosten, gebundene oder belegte Vertriebskanäle sowie die Subventionierung der etablierten Unternehmen.
Lieferanten können die Attraktivität durch Durchsetzung höherer Preise oder durch die Verringerung der Qualität negativ beeinflussen und somit das Gewinnpotenzial in der Branche senken. Daraus folgt, dass eine Branche umso attraktiver ist, desto weniger Marktmacht die Lieferanten gegenüber den Unternehmen besitzen. Die Marktmacht der Lieferanten ist umso geringer:
je mehr Lieferanten ein ähnliches Vorprodukt produzieren,
je standardisierter das Vorprodukt ist,
je geringer die Umstellungskosten der Abnehmer sind,
je stärker das Vorprodukt substituiert werden kann,
je stärker die Lieferanten von den abnehmenden Unternehmen abhängig sind,
je stärker die Unternehmen glaubhaft mit Rückwärtsintegration drohen können.
Die Marktmacht der Abnehmer verhält sich spiegelbildlich zur Marktmacht der Lieferanten. Auch die Kunden können die Attraktivität durch Durchsetzung niedriger Preise oder höherer Qualität negativ beeinflussen. Folglich ist eine Branche umso attraktiver, desto geringer die Marktmacht der Kunden gegenüber den Unternehmen ausfällt. Die Marktmacht der Abnehmer ist umso geringer:
je größer die Wechsel- bzw. Umstellungskosten sind, die bei einem Wechsel zu einem anderen Anbieter entstehen,
je stärker die Kunden von den liefernden Unternehmen und dem Produkt abhängig sind,
je glaubhafter die Kunden mit Rückwärtsintegration drohen können,
je geringer der Informationsstand über das Produktangebot ist.
Ersatzprodukte bzw. Substitute sind ein wesentlicher Faktor im Wettbewerb, da das Gewinnpotenzial einer Branche auch dadurch beeinflusst wird, ob Kunden die Möglichkeit haben, auf Produkte anderer Anbieter auszuweichen. Folglich gilt eine Branche als umso attraktiver, desto geringer die Bedrohung durch Ersatzprodukte ist. Als Substitute werden die Produkte identifiziert, die die gleichen Funktionen wie die Produkte der Branche erfüllen. Die Gefahr, die von Ersatzprodukten ausgeht, ist umso größer:
je geringer die Produktloyalität der Kunden ist,
je geringer die Umstellungskosten sind,
je höher die Preise des...
