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E-Book

Change Management

Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten - Mitarbeiter mobilisieren

AutorKerstin Stolzenberg, Krischan Heberle
VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl238 Seiten
ISBN9783540326380
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis29,99 EUR

In Zeiten von Fusionen, Sparmaßnahmen und Stellenabbau sind einschneidende Veränderungen für Unternehmen an der Tagesordnung. Change Manager sind diejenigen, die Veränderungen begleiten und gestalten. Häufig fokussieren sie fachlich-strukturelle Aspekte einer Veränderung. Doch viele Projekte scheitern daran, dass grundlegende Faktoren nicht bedacht werden: Wie holt man betroffene Mitarbeiter ins Boot und motiviert sie, Veränderungen mitzutragen? Erfahrene Organisationsentwickler zeigen in vier praxisbezogenen Schritten wie Sie fachlich und psychologisch erfolgreich gestalten: Vision und Ziele, Kommunikation, Beteiligung, Qualifizierung.



Kerstin Stolzenberg studierte in Deutschland und in den USA Psychologie mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie. Sie erwarb so neben dem deutschen Diplom auch den Master auf Science (USA). Es folgte eine Ausbildung zur systemischen Organisationsberaterin bei das Eurosysteam. In ihrer Funktion als angestellte Spezialistin für Personal- und Organisationsentwicklung war sie zunächst für Trainings-Konzeption und Moderation zuständig, anschließend für die Auswahl, Beratung und Förderung von Führungskräften und die Entwicklung und Implementierung von Personalentwicklungsinstrumenten. Später lag der Schwerpunkt ihrer Tätigkeit für mehrere Jahre auf der Begleitung von Veränderungsprojekten. Zurzeit arbeitet sie als Projektleiterin im Bereich Prozessoptimierung. Darüber hinaus ist Kerstin Stolzenberg als freiberufliche Beraterin und Trainerin aktiv.

Krischan Heberle studierte Psychologie an der Universität Bielefeld und spezialisierte sich später in Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie an der RWTH Aachen. Er absolvierte eine Grundausbildung in Rational Emotiver Therapie am DIRET, Grevenbroich sowie eine Ausbildung zum systemischen Berater am IGST, Heidelberg. Nach dem Studium arbeitete er zunächst als Personalentwickler und Trainer bei der Aachener und Münchener Lebensversicherung AG, ab 1998 als Personal- und Organisationsentwickler bei der Agfa-Gevaert AG. Seit 2000 ist er als Organisationsentwickler bei der AXA Versicherung AG tätig. Der Schwerpunkt der Tätigkeit lag in den letzten Jahren als interner Berater auf der Begleitung von Veränderungsprojekten und der Konzeption von Change-Management-Prozessen.

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Leseprobe

Notwendigkeit von Kommunikation im Veränderungsprozess (S. 62-63)

Die Bedeutung von Kommunikation als zentraler Erfolgsfaktor für das Veränderungsmanagement soll hervorgehoben werden. Sie begleitet ein Veränderungsprojekt in allen Phasen und stellt immer wieder den Kontakt zwischen Projekt und Betroffenen her. Das Verständnis der Beziehung untereinander prägt die Gestaltung der Kommunikation. Grundsätzlich kann Kommunikation als Beziehung zwischen Sender und Empfänger verstanden werden. Dabei ist die Rollenverteilung von Sender und Empfänger nicht statisch zu sehen. In Veränderungsprozessen sollen zwar in erster Linie die Betroffenen durch das Veränderungsprojekt informiert werden und auf dem Laufenden gehalten werden. Hier wäre das Veränderungsprojekt der Sender und die Betroffenen die Empfänger. Dies soll aber nicht ausschließlich so sein. Kommunikation sollte Dialog und Austausch fördern, sodass die Rollen zwischen Veränderungsprojekt und Betroffenen wechselnd verteilt sind.

Wie später noch gezeigt wird, ist es wichtig und für den Veränderungsprozess nützlich, die von der Veränderung Betroffenen mit ihren Beiträgen und Fragen aktiv einzubinden. Das Veränderungsprojekt wäre schlecht beraten, sich in der Kommunikation ausschließlich als Sender zu sehen (Doppler u. Lauterburg 2002).

Das Kapitel bietet ausgewählte Vorgehensweisen und Methoden an, um Kommunikation in Veränderungsprozessen zu gestalten (. Abb. 2.1). Veränderungsprojekte stellen die aktuellen Verhältnisse eines Unternehmens grundsätzlich in Frage und ordnen sie neu. Vielfältige Änderungen in Strukturen und Prozessen erzeugen daher bei den betroffenen Mitarbeitern Unsicherheit, Unruhe und eine Vielzahl an Fragen. Dabei können sich diese Fragen auf sehr unterschiedliche Themen beziehen. Einerseits sind es eher grundsätzliche Fragen nach Zielsetzungen und Hintergründen der Veränderung oder nach ihrer strategischen Einordnung. Andererseits sind es Fragen, die sich konkret auf die Auswirkungen auf den eigenen Arbeitsplatz beziehen:

- Wie sicher ist mein Arbeitsplatz?
- Wird die neue Software funktionieren?
- Wie verändern sich meine Aufgaben? Was wird aus den Aufgaben, die ich gut beherrsche und gerne übernehme?
- Wer sind meine neuen Kollegen? Mit wem teile ich mir in Zukunft ein Büro?
- Wer wird mein neuer Vorgesetzter? Lässt mir der neue die gleichen Handlungsspielräume wie der bisherige Vorgesetzte?

Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Fragestellungen sollte sich die Kommunikation nicht nur auf die rein sachliche Beantwortung beschränken, sondern es auch ermöglichen, auf die emotionale Situation der Betroffenen einzugehen. Die Auseinandersetzung mit diesen Fragen fördert eine Vielzahl von Emotionen zu Tage (. Abb. 2.2). Menschen reagieren in Zeiten der Veränderung emotionaler als in ruhigen Zeiten. Veränderungen bewegen die Mitarbeiter, sie beschäftigen sich mit ihrer Situation in der Organisation und machen sich Gedanken über ihre zukünftige Rolle. Sie sorgen sich um ihre Zukunft, sie ärgern sich über die neue Struktur oder sind traurig, ihr altes Team verlassen zu müssen. Oft gibt es Betroffene, die sich als Verlierer oder aber als Gewinner sehen und die Veränderung als Degradierung bzw. als Aufwertung erleben.

Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Vorwort5
Inhaltsverzeichnis6
Einleitung7
1 Vision15
1.1 Analyse der Situation und Entwicklung einer Vision19
1.2 Kommunikation der Vision31
1.3 Planung und Umsetzung der Vision47
1.3.1 Veränderungslandkarte48
1.3.2 Zielvereinbarungsprozess53
1.3.3 Abgleich von Werten und Führungsinstrumenten58
1.3.4 Visions-Review62
2 Kommunikation67
2.1 Planung eines Kommunikationskonzeptes71
2.1.1 Kommunikationsplan76
2.1.2 Workshop zur Erstellung eines Kommunikationsplans80
2.1.3 Interviews zur Erstellung eines Kommunikationsplans85
2.2 Umsetzung von Kommunikationsmaßnahmen86
2.2.1 Info-Markt87
2.2.2 Teamrunde98
2.2.3 Kommunikation in der Führungskaskade102
2.2.4 Newsletter106
2.2.5 Wandzeitung109
2.2.6 Homepage im Firmen-Intranet111
3 Beteiligung116
3.1 Kriterien zur Auswahl von Beteiligungsmaßnahmen definieren119
3.1.1 Fragenkatalog zur Auswahl von Beteiligungsmaßnahmen121
3.2 Beteiligungsmaßnahme ankündigen und die Auswahl der Teilnehmer vorbereiten132
3.3 Beteiligungsmaßnahmen durchführen136
3.3.1 Veränderungsprojektteam138
3.3.2 Beratungsteam141
3.3.3 Change-Runde145
3.3.4 Multiplikatorenteam150
3.3.5 Schriftliche Beteiligungsmaßnahmen157
3.3.6 Teamrunde161
3.4 Über Ergebnisse informieren162
4 Qualifizierung165
4.1 Analyse der betroffenen Funktionen und Anforderungen170
4.1.1 Funktionsprofile171
4.2 Ermittlung der Qualifizierungsbedarfe177
4.2.1 Workshop zur Bedarfserhebung178
4.3 Umsetzung der Qualifizierungsmaßnahmen182
4.3.1 Veränderungswerkstatt183
4.3.2 Teamentwicklung195
4.3.3 Action Learning Set218
4.3.4 Stammtischkonzept für Führungskräfte225
5 Fazit: 4 Thesen zum Einsatz von Veränderungsmanagement231
Anhang234
Literatur235
Quellenverzeichnis236
Über die Autoren237
A–V240

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