Inhalt | 7 |
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Vorwort | 17 |
Vorwort zur 14. Auflage | 19 |
Teil I: Zukunfts-Szenarium | 21 |
Kapitel 1: Zustandsbild und Perspektiven | 23 |
Signale | 23 |
Rahmenbedingung Nr. 1: Innovationssprünge in der Informatikund Telekommunikation | 24 |
Rahmenbedingung Nr. 2: Verknappung der Ressource Zeit | 26 |
Rahmenbedingung Nr. 3: Verknappung der Ressource Geld | 28 |
Treiber des Wandels: Der Markt | 35 |
Herausforderung Nr. 1: Bewältigung von Komplexität | 45 |
Faktoren, die den Berufsalltag im Management prägen | 47 |
Herausforderung Nr. 2: Interkulturelle Zusammenarbeit in einerglobalen Ökonomie | 57 |
Kapitel 2: Organisation: »Design for Change« | 62 |
Neue Aufgaben – neue Strukturen | 62 |
Perfektion im Modell: Das Netzwerk | 63 |
Strukturprinzip: Prozessketten | 65 |
Quantensprung | 66 |
Gefragt: Motivation und Identifikation | 67 |
Unternehmenskultur: Fünf Schlüsselfaktoren | 69 |
Überlebensstrategie und Zukunftssicherung | 71 |
Kapitel 3: Führung: Das neue Bild des Managers | 73 |
Führung gestern – Führung morgen | 73 |
Schwerpunktverlagerung | 74 |
Führung wird neu definiert | 75 |
Beruf: Manager der Veränderung | 76 |
Neues Anforderungsprofil | 80 |
Vom Würdenträger zum Spielertrainer | 84 |
Strategischer Engpass Führungskapazität | 85 |
Teil II: Den Wandel gestalten: Grundsätze des Vorgehens | 89 |
Kapitel 1: Change Management: Die Geschichte eines Begriffs | 91 |
Beschleunigungen und Verschärfungen | 92 |
Echte oder inszenierte Krisen? | 93 |
Von der Organisationsentwicklung zum Change Management | 95 |
Change Management auf der Basis zeitgemäßer Organisationsentwicklung | 97 |
Die Rolle des Beraters und Prozessbegleiters im Change Management | 100 |
Management von Veränderungen in Organisationen | 101 |
Kapitel 2: Die Psycho-Logik des Misslingens | 103 |
Kaltstart | 104 |
Alles Gute kommt von oben | 105 |
Das »Not invented here«-Syndrom | 107 |
Die falsche Frage | 107 |
Die Lösung ist Teil des Problems | 108 |
Menschenbild und Organisationsmodell | 109 |
Anforderungsprofile und Verhaltensappelle | 110 |
Abwiegeln – oder die Wahrheit auf Raten | 111 |
Dramatisieren – oder das Geschäft mit der Angst | 112 |
Insellösungen | 113 |
Etikettenschwindel – oder die »hidden agenda« | 115 |
Die Glaubwürdigkeitslücke | 116 |
Kapitel 3: Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens | 117 |
Energie wecken und Vertrauen schaffen | 117 |
Denken in Prozessen statt Strukturen | 120 |
Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten | 122 |
Vernetzung durch Kommunikation | 123 |
Von außen nach innen organisieren | 125 |
Lernen sicherstellen | 126 |
Kapitel 4: Führung im Wandel | 128 |
Drei gravierende Hemmschuhe | 128 |
Zeitgemäße Rollen des Managers | 131 |
Die Zukunft: Mehr Gruppe | 135 |
Schlüsselfaktor: Sozialkompetenz | 138 |
Das Problem überzähliger Mitarbeiter und Führungskräfte | 143 |
Kapitel 5: Hierarchie und Macht: Feinde der Veränderung? | 157 |
Die Problematik der traditionell-hierarchischen Organisation | 158 |
Eine Gegenüberstellung | 160 |
Weshalb Machtverhältnisse so schwer zu verändern sind | 160 |
Kernelemente der Machtbildung | 162 |
Strategien der Machtveränderung | 164 |
Ein altes Tabu wird entzaubert | 166 |
Kapitel 6: Das Dilemma mit den Emotionen: Blockade oder Energiequelle? | 169 |
»Emotionen haben im Management nichts zu suchen« – ein fataler Irrtum | 170 |
Emotionen – ein automatisiertes Signal- und Alarmsystem | 171 |
Zusammenleben setzt Einfühlungsvermögen voraus | 172 |
Emotionen und die Strukturen im Unternehmen | 172 |
Moderne Organisationsmuster und ihre emotionaleDimension | 176 |
Konsequenzen für die Praxis des Change Managements | 180 |
Umgang mit Emotionen – Anregungen für die Praxis | 182 |
Kapitel 7: Charta des Managements von Veränderungen | 187 |
Primat des Transfers | 187 |
1. Grundsatz: | 189 |
Zielorientiertes Management | 189 |
2. Grundsatz: | 191 |
Keine Maßnahme ohne Diagnose | 191 |
3. Grundsatz: | 192 |
Ganzheitliches Denken und Handeln | 192 |
4. Grundsatz: | 194 |
Beteiligung der Betroffenen | 194 |
5. Grundsatz: | 196 |
Hilfe zur Selbsthilfe | 196 |
6. Grundsatz: | 198 |
Prozessorientierte Steuerung | 198 |
7. Grundsatz: | 201 |
Lebendige Kommunikation | 201 |
8. Grundsatz: | 204 |
Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen | 204 |
Teil III: Blick in die Werkstatt | 207 |
Kapitel 1: Strategieentwicklung | 209 |
Vier Klarstellungen vorweg | 209 |
Begrifflichkeiten | 210 |
A. Kernelemente einer Strategie | 212 |
B. Der Strategieprozess | 219 |
C. Instrumente und Verfahren | 231 |
D. Strategiekommunikation | 241 |
E. Machtspiele | 245 |
Kapitel 2: Instrumente und Verfahren der Unternehmensentwicklung | 249 |
Viele Wege führen nach Rom – ein Überblick | 249 |
Der Einzelne als Adressat von Maßnahmen | 251 |
Bei der Gruppe ansetzen | 255 |
Das ganze Unternehmen im Blick | 261 |
Die Bedeutung von Außensichten | 264 |
Über das einzelne Instrument hinaus … | 265 |
Kapitel 3: Organisationsdiagnose | 269 |
Die Vogelperspektive und die Froschperspektive | 270 |
Vollerhebung oder repräsentativer Querschnitt? | 271 |
Inhalt der Befragung | 272 |
Wie soll befragt werden? | 273 |
Externes Institut – oder »Do-it-yourself«? | 277 |
Der Interview-Leitfaden | 282 |
Was geschieht mit den Daten? | 286 |
Organisationsdiagnose als Managementinstrument | 287 |
Kapitel 4: Führen durch Zielvereinbarung | 289 |
Sinn und Nutzen von Zielen | 289 |
Was sollte man nicht mit »Zielen« verwechseln? | 291 |
Was für Ziele können im Bereich der Führung gesetzt werden? | 292 |
Zieldiktat und Zielvereinbarung | 293 |
Individuelle Ziele und Gruppenziele | 296 |
Die wichtigsten Grundsätze | 296 |
Der Prozess der Zielvereinbarung | 301 |
Schriftliche Dokumentation | 303 |
»Grau, teurer Freund, ist alle Theorie …« | 303 |
Zielvereinbarung ad absurdum geführt … | 305 |
Ist die Orientierung an Zielen noch zeitgemäß? | 308 |
Kapitel 5: Moderation | 309 |
Die Rolle des Moderators | 310 |
Die »Essentials« – oder worauf es vor allem ankommt | 310 |
Die konkreten Aufgaben des Moderators | 311 |
Hinweise für den praktischen Einsatz | 317 |
Plenum und Gruppenarbeit | 321 |
Kapitel 6: Persönliches Feedback | 323 |
Kollektive Milieuschädigung | 323 |
Die Bedeutung von Feedback | 324 |
Konkrete Fragen und Antworten | 324 |
Wichtigste Feedback-Regel:Beschreiben – nicht bewerten | 337 |
Kapitel 7: Prozessorientiertes Projektmanagement | 340 |
Eine Liste | 341 |
Im Vorfeld zu klärende Fragen | 341 |
Für den Projektverlauf entscheidende Faktoren | 348 |
Kapitel 8: Umgang mit Widerstand | 356 |
Wie entsteht Widerstand? | 357 |
Widerstand als verschlüsselte Botschaft | 357 |
Wie erkennt man Widerstand? | 358 |
Konstruktiver Umgang mit Widerstand | 359 |
Der Problemlöser ist selbst das Problem | 366 |
Auflösbarer Widerstand oder nackte Realangst – und was dann? | 367 |
Kapitel 9: Gestaltung der Kommunikation | 370 |
Kommunikation und Veränderung | 370 |
Herausforderung Nr. 1: Bewältigung der Informationsflut | 371 |
Herausforderung Nr. 2: Von der Information zur Verständigung | 375 |
Die geregelte Kommunikation im Unternehmen | 376 |
Kommunikation zwischen außen und innen | 377 |
Netzwerk regelmäßiger Führungsbesprechungen | 378 |
Das ergänzende Instrumentarium | 386 |
Die informelle Kommunikation | 398 |
Gesetzmäßigkeiten der Kommunikation | 403 |
Kapitel 10: Fusionen und Akquisitionen: Integration als Herausforderung | 409 |
Einseitige betriebswirtschaftliche Analysen | 410 |
Herausforderungen | 411 |
Drehbuch der anderen Art | 412 |
Typische Managementfehler bei Fusionen | 418 |
Erfolgsfaktoren | 419 |
Kapitel 11: Die Kunst der Gestaltung von Workshops | 423 |
Was ist ein »Workshop«? | 423 |
Typische Anlässe für Workshops | 423 |
Der Anfang liegt vor dem Beginn | 426 |
Konzeption und Planung | 429 |
Durchführung | 437 |
Kapitel 12: Konfliktmanagement | 457 |
Die Normalität von Konflikten | 457 |
Dramaturgie der Konfliktbildung | 458 |
Grundvoraussetzungen für eine Konfliktregulierung | 461 |
Phasenmodell der Konfliktregelung | 462 |
Konfliktregelung zwischen zwei Gruppen | 466 |
Gesucht: Konfliktfähigkeit | 470 |
Kapitel 13: Teamentwicklung | 476 |
Am Anfang steht die Auswahl der Teammitglieder | 480 |
Die Legitimation liegt außerhalb des Teams | 481 |
Die Legende von der Gleichmacherei | 482 |
Teamplayer und Solotänzer | 483 |
Breite Führungsspannen und die Folgen | 484 |
Wenn die Gruppendynamik aus dem Ruder läuft | 484 |
Auf dem Weg zur Unsterblichkeit | 485 |
Es war einmal ein Spitzenplayer | 486 |
Wissensmanagement und Teamarbeit | 487 |
Kapitel 14: Veränderung der Unternehmenskultur | 495 |
Kultur: Die »Software« der Organisation | 495 |
Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor | 496 |
Das Individuum und die Gemeinschaft | 497 |
Arbeiten – und leben | 499 |
Die Kultur prägende Faktoren | 500 |
Widersprüchliche Normen und Werte | 502 |
»Ist« und »Soll« | 504 |
Fördern und Fordern | 505 |
Wege zur Veränderung | 506 |
Führungsentwicklung in großen Organisationen | 513 |
Kapitel 15: Coaching | 522 |
Alter Wein in neuen Schläuchen? | 522 |
Fragen und Antworten | 523 |
Konzeptionelle und methodische Grundlagen des Team-Coachings | 526 |
Kapitel 16: Auswahl und Einsatz externer Berater | 537 |
Die Macht der Berater | 538 |
Qualifizierte und weniger qualifizierte Berater | 538 |
Monitoring: Auf das Wie kommt es an | 549 |
Kapitel 17: Umgang mit dem Faktor Zeit | 552 |
Phänomen Zeitdruck | 553 |
Die Grundhaltung | 554 |
Handlungsoptionen | 556 |
Kapitel 18: Kriterien erfolgreicher Unternehmensführung | 562 |
Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung | 562 |
Fragebogen 2: Fragebogen zur Einschätzung | 563 |
Kapitel 19: Qualifikation für Change Management | 569 |
Der flexible Mensch – das Ideal für turbulente Zeiten? | 571 |
Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung | 573 |
Fragebogen 3:?Selbsteinschätzung | 574 |
Ausblick und Perspektiven | 577 |
Renaissance des Autoritären | 578 |
Statt »Spielregeln für Sieger« eine neue Art von Solidarität | 579 |
Schnelligkeit und Konsequenz in der Umsetzung | 582 |
Dank | 584 |
Register | 585 |