Einleitung Der Westernheld verlässt den Saloon, Zigarre im Mund, Pistole auf Anschlag. Süffisant das Grinsen, überlegen der Gang. Jeder, der sich ihm in den Weg stellt, wird mit einer Kugel im Körper enden. So die weitverbreitete Vorstellung von einem Restrukturierer, im Volksmund 'Sanierer' genannt. Mit harter Hand räumt er Hindernisse aus dem Weg, schneidet ab, Köpfe rollen. Meine Erfahrung ist eine ganz andere. Restrukturierung ist eine der komplexesten Aufgaben der Unternehmensführung überhaupt. Die Komplexität der Geschäftswelt, die allenthalben beklagt wird, führt zu multidimensionalen Gründen für Krisen. Bei einer Restrukturierung geht es nicht nur um Zahlen, sondern auch um Menschen. Bei den Mitarbeitern, aber auch bei Kunden, Lieferanten, Finanzinstituten oder Investoren - überall hat man es mit Menschen zu tun, die bei aller Nüchternheit und Rationalität, die man der Geschäftswelt nachsagt, am Ende doch auch zum Teil emotional und irrational handeln. Eine gewisse Demut, Feingefühl, Dialog, Haltung und das permanente Hinterfragen von Wechselwirkungen werden zum zentralen Bestandteil der Restrukturierung. Den Anstoß für dieses Buch gab eine solche Wechselwirkung: Die Marke des Unternehmens, lange Zeit ein Garant für Stärke und Stabilität, wird plötzlich zum Risikofaktor. Und das ausgerechnet, wenn das Unternehmen ohnehin in schwieriges Fahrwasser geraten ist. Anstatt die Firma vor einem weiteren Abrutschen in die Krise zu bewahren, tritt das Gegenteil ein: Die Marke entwickelt sich zum Brandbeschleuniger, macht alles noch schlimmer - reißt das Unternehmen erst recht in den Abgrund. Meine Rolle ist die eines Chief Restructuring Officer (CRO). Salopp gesagt: Ich werde gerufen, wenn's brennt, und damit beauftragt, das Unternehmen verantwortlich durch die Krise zu führen. Zu meinen bisherigen Mandaten zählten Firmen mit bekannten Marken, aber auch Firmen, denen erst in der Krise klar wurde, dass sie überhaupt eine Marke besitzen. Ob Konsumgüterhersteller oder Maschinenbauer, eines ist in allen Fällen deutlich geworden: wie wichtig die Marke für eine zukunftsfähige Gesamtstrategie und für den dauerhaften Unternehmenserfolg ist. Ich habe erlebt, wie gut geführte Marken zum Unternehmenserfolg beitragen und in einer Krisenlage die Situation stabilisieren. Ebenso habe ich erfahren, wie schnell ein schlecht geführtes Unternehmen eine starke Marke beschädigen und mit in den Abgrund ziehen kann. Auch der umgekehrte Fall ist mir begegnet: wie eine untergegangene Marke mit wenig Aufwand, jedoch einer brillanten unternehmerischen Idee und einem mutigen, hoch motivierten Führungsteam wieder aufersteht. Dann aber auch das: Gemeinsam mit dem Führungsteam kämpfte ich über Wochen gegen immer neue Umsatzeinbrüche an, weil die Marke sich zum Brandbeschleuniger in der Krise gewandelt hatte. Die erste Idee zu diesem Buch entstand zum Jahreswechsel 2013/2014 beim Skifahren. Mein gerade abgeschlossenes Mandat bei BlackBerry wollte mir nicht aus dem Kopf gehen. Niemals zuvor hatte ich erlebt, wie eine gerade noch starke Marke binnen weniger Monate derart abstürzte und das Unternehmen immer tiefer in die Krise trieb. Wie kann es zu einer solchen Entwicklung kommen? Welcher Mechanismus steht dahinter? Meine Neugier war geweckt: Es gibt da offenbar einen wenig beachteten Grenzbereich, der zwischen Markenstrategie und Markenmanagement auf der einen Seite und Restrukturierung und Krisenbewältigung auf der anderen Seite liegt - einen Grenzbereich, der grundsätzliche Fragen aufwirft und für die Führung eines Unternehmens große Bedeutung hat. Der finale Anstoß, ein Buch zu schreiben, kam dann Mitte 2017 gegen Ende des Mandates bei einem Weindirektvertrieb. Ich bekam viel freie Hand, meine inzwischen gereiften Erkenntnisse aus vorherigen Projekten sowie ersten Recherchen zum Grenzbereich Marke und Unternehmenskrise umzusetzen - mit Erfolg. Deshalb wird Ihnen dieses Beispiel im Buch immer wieder begegnen. Wie stellt sich das Thema aus unternehmerischer Perspektive dar? So unterschiedlich Geschäftsmodelle sein können, laufen sie am Ende doch in der Regel auf ein Ziel hinaus: Das Unternehmen soll Werte generieren, messbar als positiver Cashflow. Es liegt nahe, die Marke als einen von mehreren Werttreibern in das Geschäftsmodell einzubeziehen. Ihre Funktion ist es dann, einen Mehrwert zu generieren, der sich am Ende über einen höheren Preis im Ergebnis niederschlägt. Doch wie erreicht eine Unternehmensführung, dass die Marke tatsächlich einen in Euro messbaren Mehrwert generiert? Und weiter: Wie lässt sich erreichen, dass die Marke auch in der Krise ihre Funktion als Werttreiber beibehält, anstatt zu einem Wertvernichter zu werden? Als CRO bin ich auf das Überleben des Unternehmens, also die operative Realisierung von sichtbaren Werten, fokussiert, egal ob Reduzierung von Kosten, Abbau von Vermögen oder Umfinanzierung der Schulden. Soll auch die Marke zum Werttreiber werden, hilft esoterischer Klimbim nicht weiter. Da nützen keine bunten Bilder, kein schönes Logo und auch keine PowerPoint-Folien über eine spannende Markenpositionierung. Was zählt, ist die Frage, wie das Unternehmen mit der Marke Geld verdienen kann - wie die Marke nicht nur richtig positioniert wird, sondern das Unternehmen auch voranbringen kann. Aus diesen Überlegungen entstand die Forschungsfrage, die diesem Buch zugrunde liegt: Wie kann die Marke in einer kritischen oder absehbar kritischen unternehmerischen Lage genauso konkret als Werttreiber analysiert und mit Maßnahmen belegt werden, wie Kosten, Vermögen und Schulden? Damit war ich startklar für eine Forschungs- und Entdeckungsreise, bei der ich den intensiven Austausch mit Fachleuten suchte. Ein Grund für diese Vorgehensweise lag in der Erkenntnis, dass die Erfahrungen aus meinen Projekten nicht unbedingt repräsentativ sind, sich daraus also keine validen Schlussfolgerungen für unternehmerisches Handeln ziehen lassen. Zudem erwies sich das Thema tatsächlich als neu. Im Unterschied zu anderen Markenthemen, bei denen Regalmeter an Literatur und Berge von empirischen Studien existieren, fand ich über den Grenzbereich zwischen Marke und Unternehmenskrise so gut wie nichts. Neben den eigenen Projekterfahrungen konnten hier nur Gespräche mit Experten weiterhelfen, deren Themengebiete an mein 'Forschungsfeld' grenzten. Ihre Antworten und Impulse haben das Buch entscheidend bereichert. Das Thema ist damit sicherlich noch nicht erschöpfend behandelt, doch stellt diese Zusammenstellung einen signifikanten Schritt auf einer Forschungsreise dar, die mich sicherlich noch einige Jahre in Atem halten wird. Was erwartet Sie? Ich lade Sie ein, die ungewöhnliche Beziehung zwischen Unternehmen und Marke näher kennenzulernen - und zu überlegen, wie die Marke als eigener Werttreiber zum Erfolg Ihres Unternehmens beitragen kann. An konkreten Beispielen können Sie nachvollziehen, welche Stellhebel hierfür entscheidend sind und welche Fallen es dabei zu umschiffen gilt. Einige Beispiele nenne ich namentlich; sie sind mit meinen Kunden und Kontakten abgestimmt oder öffentlich bekannt. Alle anderen Beispiele habe ich anonymisiert und zum Teil auch leicht verfremdet. Die ersten beiden Kapitel bilden die Grundlagen. Wir beleuchten die heiße Beziehung zwischen Marke und Unternehmen (Kapitel 1) und richten den Scheinwerfer auf die kritische Stelle, an der sich die Marke in einen Brandbeschleuniger verwandelt (Kapitel 2). Jürgen Gietl, Managing Director der Brand Trust GmbH in Nürnberg, stand mir als Markenexperte zur Seite und half, den Begriff Marke scharf zu fassen und die Funktionsweise einer Marke darzustellen. Die Frage, wie der Wert einer Marke ermittelt werden kann, diskutierte ich mit Guiseppe Sorrentino, wissenschaftlicher Mitarbeiter an der FH Kufstein Tirol und Senior Consultant der Brandstock Valuation GmbH in München, sowie mit Tankred Vogt, Director bei Brandstock Valuation. Apropos FH Kufstein Tirol: Für meine Forschungsreise erwies sich die österreichische Fachhochschule als wichtige Adresse. Das dortige Institut für Grenzüberschreitende Restrukturierung zählt zu den führenden Adressen im deutschsprachigen Raum, wenn es um Fragen zu Ursachen und Vorhersagen von Unternehmenskrisen geht. Der Institutsleiter, Prof. Dr. Markus W. Exler, und sein Kollege, Prof. Dr. Dr. Mario Situm, beantworteten mir die Frage, welche Frühwarnindikatoren besonders geeignet sind, um eine Krise vorherzusehen. Das dritte Kapitel bewegt sich auf strategischer Ebene. Welches Mittel bietet sich für welche Ausgangslagen an? Gemeinsam mit Markenexperte Jürgen Gietl gehe ich der Frage nach, was eine Marke robust hält und welche Möglichkeiten es gibt, eine schwächelnde Marke wieder zu stärken. Wie selbst in einer tiefen Krise eine kluge Strategie helfen kann, zeigt das Beispiel Junghans: Matthias Stotz, Geschäftsführer der Uhrenfabrik Junghans GmbH & Co. KG in Schramberg, ist mit seinem Unternehmen in die Insolvenz geraten. Im Gespräch schildert er, wie das Unternehmen sich auf seine Markenwerte zurückbesann und so den Weg aus der Krise fand. Sein Beispiel macht Mut: Mit einer cleveren Idee, Engagement und einem Quäntchen Glück ist es möglich, selbst in der Krise mit begrenzten Mitteln eine Marke wieder aufzubauen! Im vierten Kapitel begeben wir uns auf die operative Ebene. Welche Instrumente sind geeignet, wenn es etwa darum geht, die Marke sicher durch die Krise zu führen und am Ende auch den gewünschten Mehrwert einzuspielen? Wie sollten diese Instrumente eingesetzt werden? Kapitel 4.1 und 4.2 befassen sich mit der Situation einer existenziellen Krise, in der drastische Sofortmaßnahmen und ein Personalabbau unumgänglich sind. Mein Gesprächspartner war hier Dr. Bernd Köhler, Beirat und Aufsichtsrat in großen Familienunternehmen. Um die Marke zu schützen, plädiert er bei aller notwendigen Härte für Anstand und Menschlichkeit in der Restrukturierung: 'Die Art und Weise, wie man bei einem Personalabbau mit den Menschen umgeht, hat eine Rückwirkung auf das gesamte Unternehmen - und insbesondere auf die Mitarbeiter, die an Bord bleiben', lautet sein bemerkenswertes Fazit. Nach dem Personalabbau hängt der Erfolg davon ab, die verbliebenen Mitarbeiter zu motivieren und zu Markenbotschaftern zu machen. Wie das gelingen kann und sich der Umsatz wieder ankurbeln lässt, schildert Dieter Freisler, Vorstandssprecher, Pieroth Wein AG in Burg Layen (Kapitel 4.3). Nun gibt es auch Situationen, bei denen die Restrukturierung nicht wie erwartet funktioniert oder von vornherein aussichtslos erscheint. Eine Option kann darin liegen, in diesem Fall die Marke zu verkaufen und sich so Liquidität zu verschaffen. Wann das sinnvoll ist und was dabei zu beachten ist, habe ich mit den beiden Spezialisten für die Bewertung von Marken, Giuseppe Sorrentino und Tankred Vogt, erörtert (Kapitel 4.4). Die weiteren Teilkapitel (4.5 bis 4.7) rücken die Frage in den Mittelpunkt, wie sich künftige Krisen von Marke und Unternehmen vermeiden lassen. Dazu gehört die Frage nach einem Frühwarnsystem, aber auch die Bereitschaft, in der Geschäftsführung auf diese frühen Anzeichen zu achten und die notwendigen Entscheidungen zu treffen. Dass das nicht immer leicht fällt, zeigt das Gespräch mit Martin Krauss, der in Aufsichtsratsgremien von großen mittelständischen Unternehmen tätig ist. Krisenvorbeugung heißt auch, die Marke in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern. Diesen Aspekt betont Lothar Hoss, Spezialist für HR Restructuring und Internal Branding. Der Hintergrund: Wie das Markenversprechen eingelöst wird, entscheidet sich dort, wo das Unternehmen Kontakt zu den Kunden hat - zum Beispiel in der Montage, im Kundendienst, Kundenservice und vor allem im Verkauf und Vertrieb. Es reicht also nicht, wenn die Marketingabteilung die Marke verstanden hat. Was helfen alle Mühen, eine Marke aufzubauen und zu führen, wenn das Unternehmen daraus keinen zusätzlichen Gewinn kreiert? Am Ende zählt, wenn es in der Kasse klingelt. Nur wenn der Markenmehrwert über höhere Preise tatsächlich abgeschöpft wird, stehen die Mittel bereit, um zu investieren und die Zukunft des Unternehmens dauerhaft zu sichern. Eine interessante Anregung bietet hier Georgiy Michailov, Managing Partner bei Struktur Management Partner GmbH in Köln: Bei seiner Tätigkeit als Turnaround-Manager nutzt er ein Geschäftsmodell, das diese 'Wertabschöpfung' als eigenen Werttreiber definiert. Meinen Gesprächspartnern möchte ich ganz herzlich danken! Ohne ihre Beiträge hätte das Buch so nicht entstehen können. Ihre Gedanken sind teilweise in den Text eingeflossen, teilweise in wörtlichen Gesprächsausschnitten wiedergegeben oder finden sich als Impulse im Schlusskapitel wieder. Was mich besonders gefreut hat: Mein eher ungewöhnlicher Blick eines Restrukturierers auf die Marke hat durchweg ihr Interesse geweckt. Je intensiver wir ins Thema eingestiegen sind, desto mehr fingen auch meine Gesprächspartner Feuer. Es entstand ein lebhafter Austauschprozess, von dem alle Beteiligten profitiert haben. Mit dem Buch verbinde ich das Anliegen, diesen Mehrwert einer spannenden Forschungs- und Entdeckungsreise nun auch an Sie weiterzugeben. Jörg Bürkle Nürnberg, im Oktober 2018 1 Heiße Beziehung: Marke und Unternehmen können einander befeuern - oder auslöschen Eine starke Marke stärkt ein Unternehmen. Der Kunde erkennt in dem Produkt oder der Dienstleistung einen Mehrwert und ist bereit, dafür einen höheren Preis zu zahlen. Das spült Geld in die Kasse, das investiert werden kann und die Entwicklung des Unternehmens vorantreibt. Ein innovatives und erfolgreiches Unternehmen stärkt wiederum die Marke. Kurzum: Marke und Unternehmen befeuern einander. Dieser Zusammenhang ist bekannt und durch Studien belegt. Umso mehr überrascht es, wenn das Gegenteil eintritt: wenn sich in einer Krise eine starke Marke plötzlich zum Brandbeschleuniger entwickelt und das Unternehmen dadurch erst recht in eine existenzbedrohende Lage gerät. Als Restrukturierer habe ich mit diesem gegenläufigen Mechanismus immer wieder zu tun. Kunden halten in der Krise noch eine Zeit lang der Marke die Treue. Wenn sich aber Negativschlagzeilen häufen und das Vertrauen in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens schwindet, kommt ein Zeitpunkt, bei dem sie sich scharenweise abwenden. Man ist nicht mehr bereit, das Symbol des Niedergangs als Logo am eigenen Pullover, Handy, Fernseher oder Auto täglich vor Augen zu haben. Oder ganz handfest: Man möchte vermeiden, eine vorausbezahlte Reise nicht mehr antreten zu können, oder nicht mehr mit Ersatzteilen und Reparaturen versorgt zu werden. Dies gilt besonders auch für B-to-B-Marken, bei denen oft hohe Investitionen mit einem einzigen Kauf einhergehen - das jahrelang aufgebaute Vertrauen gehört hier zum wesentlichen Element der Marke. Einer erfolgreichen Marke, darin liegt ihr besonderer Wert, vertrauen die Kunden blindlings. Auch dann noch, wenn das Unternehmen in eine Krise gerät. Enttäuscht und irritiert reagieren sie jedoch, wenn das Markenversprechen gebrochen wird, zum Beispiel weil die gewohnte und erwartete Leistung nicht mehr erfüllt wird. Negative Nachrichten, die sie vorher weitgehend ignoriert haben, fallen plötzlich auf fruchtbaren Boden. Waren die schlechten Zahlen bislang vor allem ein Thema der Medien, Investoren und Analysten, graben sie sich jetzt in das Bewusstsein immer breiterer Kundenschichten. Eine gefährliche Spirale kommt in Gang: Je mehr das Vertrauen der Kunden schwindet, desto mehr verliert die Marke an Wert - und desto weniger Geld lässt sich mit ihr noch verdienen. Zwischen Marke und Unternehmen, das zeigen Erfahrungen aus Restrukturierungsprojekten, liegt ein noch wenig ausgeleuchteter Grenzbereich, in dem beide sich gegenseitig beeinflussen: In guten Zeiten befeuert eine starke Marke das Unternehmen, in schlechten Zeiten kann sie es auslöschen.