2. Der Werkzeugkasten des Controllers
Der Controller als betriebswirtschaftlicher Handwerker
Zur Bewältigung seiner Aufgaben sollte der Controller sich gut im betriebswirtschaftlichen Instrumentarium auskennen. Er muss bei Bedarf in seinen Werkzeugkasten hineingreifen können und das richtige Werkzeug herausziehen.
Manch ein junger dynamischer Betriebswirt kommt kurz nach seiner Ausbildung in ein Unternehmen und meint, auf Grund seiner langen und qualifizierten Ausbildung könne er nun Seite an Seite mit der Unternehmensleitung Visionen und Strategien entwickeln. Eigentlich hat man nur auf ihn gewartet, um über das Tagesgeschäft hinaus das Unternehmen in die Zukunft führen zu können. Dummerweise sieht die Realität in 99 % der Fälle für unsere jungen Betriebswirte anders aus. Zunächst geht es erst einmal darum zu zeigen, dass man sein Handwerk beherrscht, dass man mit Werkzeugen umgehen kann. Dies ist für viele sicher eine Ernüchterung, hatte man doch gehofft, nach der Ausbildung nie mehr mit diesen vermeintlich trockenen Dingen wie Rechnungswesen in Berührung zu kommen. Aber es ist nun mal die Basis und deswegen liegt das Rechnungswesen gleich ganz oben in unserem Werkzeugkasten.
2.1 Basiswerkzeug: Das betriebliche Rechnungswesen
Wie lege ich z.B. das Management um?
Das Rechnungswesen hält dem Unternehmen den zahlenmäßigen Spiegel vor. Es bildet alle Vorfälle im Unternehmen ab, d.h., die physischen Vorgänge werden durch das Rechnungswesen in Geld ausgedrückt. Kommt Ware in das Unternehmen, wird dieser Vorgang per Rechnung in der Buchhaltung abgebildet. Verlieren die Maschinen im Laufe der Jahre an Wert, wird dies berücksichtigt: Abschreibungen. Intern zeichnet es auf, wie der Produktionsprozess wertmäßig verläuft und verteilt die Kosten auf die Produkte. Der Verkauf wird wiederum abgebildet, es entsteht ein Gewinn usw. So kann das Rechnungswesen z.B. signalisieren, dass die nächsten Löhne nicht gezahlt werden können oder dass das Unternehmen unwirtschaftlich arbeitet.
Das Rechnungswesen hält aber nicht nur den Spiegel vor, zeigt das IST, sondern schaut auch in die Zukunft: PLAN. Werden nun IST und PLAN verglichen, gibt es Abweichungen, die analysiert werden. Wir nähern uns dem Controlling.
Das Rechnungswesen unterteilen wir in ein externes und internes Rechnungswesen. Um es vorwegzunehmen: Viel wichtiger für das Thema Controlling ist das interne Rechnungswesen. Allerdings muss man beides kennen, das interne Rechnungswesen baut auf dem externen auf.
Abbildung 6: Übersicht Rechnungswesen
Externes/Internes Rechnungswesen: Darauf baut alles auf
Basis oder die Quelle des Rechnungswesens ist die Buchführung. Besser: Finanzbuchhaltung, in den Unternehmen umgangssprachlich kurz Fibu genannt. Die Fibu sammelt alles, was es an relevanten Geschäftsvorfällen gibt und erfüllt damit die gesetzgeberische Auflage der Dokumentation. Aus der Fibu wird der Jahreserfolg ermittelt, die Gewinn- und Verlustrechnung, ferner die Aufstellung über Vermögen und Schulden, die Bilanz. Beide Rechenwerke führen zum gleichen Ergebnis. Sparen wir uns hier Details, wir untersuchen in diesem Werk das Controlling und nicht die Details der Buchführung.
Abbildung 7: Quellen des Rechnungswesens
Das externe Rechnungswesen ist nach außen (extern, daher der Name) gerichtet. Es ist Informationsquelle für viele Interessengruppen:
• Eigentümer/Gesellschafter: Welcher Gewinn ist zu erwarten? Wie ist die wirtschaftliche Lage der Gesellschaft? Wie wird mein eingesetztes Kapital verzinst? Für Aktionäre: Gibt es eine Dividende? Wie wird sich der zukünftige Aktienkurs entwickeln. Sind zukünftig positive Entwicklungen zu erwarten. Hier kündigt sich bereits die aktuelle Shareholder-Value-Diskussion an: Der Wert des Unternehmens soll im Sinne zukünftiger positiver Aktienkurse gesteigert werden.
• Sonstige Kapitalgeber: Wie wird das Kapital verzinst? Hat sich das finanzielle Engagement in diesem Unternehmen gelohnt? Soll ich meine Gelder wieder abziehen oder das Engagement verstärken?
• Banken: Wie sicher sind die Kredite? Ist es zu verantworten, dem Unternehmen weitere Kredite zu geben? Welche Reserven (Sicherheiten) hat das Unternehmen?
• Fiskus: Wie hoch ist die Steuerlast des Unternehmens?
• Mitarbeiter: Wie sicher sind die Arbeitsplätze? Wie ist die wirtschaftliche Situation z.B. im Rahmen von Lohn- und Gehaltsfragen?
Aus dem externen Rechnungswesen ergeben sich eine Reihe von Zielvorgaben, z.B. die Steigerung der Rendite des Eigenkapitals, also der Verzinsung des eingesetzten Kapitals z.B. der Gesellschafter, an denen sich auch das Controlling zu orientieren hat. So setzt das externe Rechnungswesen wichtige Eckdaten.
Im Gegensatz zum externen Rechnungswesen ist das interne Rechnungswesen gesetzlich weder geregelt noch überhaupt vorgeschrieben. Hier ist das Unternehmen völlig frei in der Gestaltung.
Das interne Rechnungswesen hat seinen Ausgangspunkt in der Buchhaltung und in der Gewinn- und Verlustrechnung. Jetzt setzt aber die Kostenrechnung ein und bearbeitet diese Rechenwerke weiter, macht sie controllingtauglich. Zunächst macht es erst einmal Sinn, die Daten in „neutral und betrieblich“ zu trennen. Wie heißt es so schön: Siemens ist eine Bank mit angeschlossener Elektroabteilung. Das heißt, die wirtschaftlichen Aktivitäten von Siemens teilen sich auf in Finanzgeschäfte und eigentliche Betriebstätigkeit, z.B. Bau und Verkauf von Waschmaschinen. Das interne Rechnungswesen interessiert die Tätigkeit aus dem eigentlichen Betriebszweck. So trennt man das Gesamtergebnis in ein Neutrales Ergebnis und ein Betriebsergebnis.
Abbildung 8: Betriebsergebnis
Zum neutralen Bereich gehören Aufwendungen und Erträge aus Finanzgeschäften, Beteiligungen u.ä. Der betriebliche Bereich umfasst das gesamte Spektrum Produktion, Dienstleistung mit allem, was damit zusammenhängt. Hier wird analysiert, kalkuliert, geplant usw., hier ist das Controlling zu Hause (siehe hierzu auch Kapitel 2.11: Neue Ergebnisbegriffe).
Kostenrechnung: Welche Kosten sind wo und warum entstanden?
Trotz aller interessanten strategischen Fragen im Controlling, Visionen, Szenarien usw. sind einige handwerkliche Grundkenntnisse notwendig. Wenn z.B. ein Bäcker die Vision hat, das schmackhafteste Brötchen der Stadt zu backen, muss er zumindest wissen, mit welcher Temperatur ein Backofen optimal funktioniert. In diesem Sinne muss der Controller mit den Werkzeugen umgehen können, die man für die Erfassung und Verrechnung von Kosten braucht.
Wir machen es kurz und konzentrieren uns auf drei wesentliche Fragen:
1. Welche Kosten sind entstanden, welchen „Charakter“ haben diese Kosten (Kostenartenrechnung)?
Vorab: Können Kosten „Charakter“ haben? Es hat sich nun einmal im Bereich der Betriebswirtschaftslehre eine gewisse Terminologie herausgebildet, die nicht immer die Umgangssprache trifft.
Welche Kosten sind entstanden? Zunächst natürlich alle, die wir auch im Rahmen der Buchhaltung erfasst haben: Personalkosten, Materialkosten, Mieten, Energie, Instandhaltung, Abschreibung, Büromaterial usw.
Für Controllingfragestellungen müssen wir einen Schritt weiter gehen und die „Charakterfrage“ stellen: Damit beleuchtet man nahezu sämtliche Fragestellungen der Kostenrechnung bis hin zu neuesten Diskussionen. Es gibt Kosten, die sind
• Fix
Fix bedeutet, diese Kosten fallen an, ob wenig oder viel abgesetzt oder produziert wird. Sie sind unabhängig von der Ausbringung. Zum Beispiel Abschreibungen, Mieten, Verwaltungspersonal usw. Dies wird spätestens dann zum Problem, wenn Fixkosten für eine gewisse Kapazität ausgegeben wurden, diese Kapazität aber nicht erfüllt wird. Die variablen Kosten können jetzt zurückgefahren werden, auf den fixen bleibt man sitzen. Jetzt verteilen sich die fixen Kosten auf weniger Stück. Folge: Die Fixkosten pro Stück steigen und man kalkuliert sich vielleicht aus dem Markt. Somit ist es eine ganz wichtige Erkenntnis, dass die Gesamtfixkosten eben fix sind, bezogen auf das Stück die Fixkosten aber steigen und sinken. Übrigens ist häufig diese Fixkostenproblematik schlicht die Ursache für Unternehmenszusammenschlüsse. Man spart Fixkosten und kann so Produkte günstiger kalkulieren, die Fixkosten pro Stück sinken. Man nennt diesen Effekt auch Fixkostendegression (siehe Abb. 9).
Ziel der Unternehmenspolitik ist es, den Fixkostenblock möglichst gering zu halten, denn Fixkosten sind schwer abbaubar und anpassbar. So kann man z.B. den Maschinenpark eines Unternehmen nur schwer schnell ändern. Ein hoher Fixkostenblock beeinträchtigt die schnelle Anpassung des Unternehmens an Marktgegebenheiten.
Abbildung 9: Fixe Kosten gesamt und pro Stück
Eine große kostenrechnerische Problematik ist, dass die Fixkosten nur sehr schwer...
