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E-Book

Controlling für Industrieunternehmen

Kompakt und IT-unterstützt - Mit SAP®-Fallstudie

AutorEgbert Hayessen, Jürgen Bauer
VerlagVieweg+Teubner (GWV)
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl240 Seiten
ISBN9783834891174
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis44,99 EUR
Ein kompakter und leicht verständlicher Einstieg in das IT-gestützte Controlling eines jeden Industrieunternehmens. Das Buch zeigt in kompakter Form die Grundzüge des modernen Controllings unter Nutzung von IT-Ressourcen - am Beispiel von SAP. Die Methoden und Werkzeuge werden anhand von Praxisbeispielen erläutert. Studierende und Praktiker profitieren von der guten Übersichtlichkeit und dem durchgängigen Anwendungsbezug. Zu den Inhalten gehört u. a. das rationelle TCO-Kostenmanagement und Werkzeuge eines Investitions- und Projektcontrollings. Eine Fallstudie vermittelt in nachvollziehbaren Schritten das Vorgehen beim Kosten- und Logistikcontrolling. Zum Thema Value Controlling werden Herangehensweisen zur Wertsteigerung vermittelt. So gesehen geht Controlling nicht nur Controller, sondern alle Prozess-Verantwortlichen im Unternehmen an! Weswegen das Buch auch für IT-ler und Ingenieure geeignet ist.

Professor Jürgen Bauer hat langjährige Lehrerfahrungen im Einsatz von SAP-Systemen im Controlling, in der Logistik und in der Produktion an den Hochschulen Wiesbaden und Fulda. Er verfügt über fundierte Praxis in der Beratung von Industrieunternehmen und als Dozent in Verbänden (IHK, VDMA, REFA).
Professor Dr. Egbert Hayessen ist seit Jahren Dozent für Controlling im Fachgebiet Internationales Wirtschaftsingenieurwesen und Verantwortlicher für den Studiengang an der FH Wiesbaden.

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Leseprobe
4 Wertorientiertes Controlling (S. 69-70)

Kein Unternehmen kann auf Dauer die Renditeerwartungen und Wertansprüche der Anteilseigner ignorieren. Eine einseitige und kurzfristige Ausrichtung am Shareholder Value hat Wertüberlegungen in Misskredit gebracht (Weber, 2000). Unbestritten bleibt andererseits, dass fehlende Wertsubstanz im Unternehmen gravierende Folgen hat. Gerade mittlere Unternehmen leiden häufig unter den Folgen einer geringen Ausstattung mit Eigenkapital und einer damit einhergehenden hohen Verschuldung. Sie haben zunehmend Probleme, ihr operatives Geschäft zu finanzieren, Chancen durch rentable Investitionen wahrzunehmen und neue Technologien zu entwickeln und zu vermarkten (DIHK, 2005). Eine Ausrichtung des Unternehmens nicht nur an klassischen Umsatz- und Produktivitätszielen, sondern auch an der langfristigen Wertsteigerung wird damit zum zentralen Unternehmenszweck.

4.1 Wertsteigerung als Controllingziel

Die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes ist wesentliche Zielsetzung der von Rappaport und anderen vertretenen Wertsteigerungsstrategie. Das Value-Konzept wird, wie Weber (2000) sagt, zum Geländer im Nebel unsicherer Zukunft. Die Anwendung des Konzeptes auf die Unternehmensstrategie dient der Absicherung des Unternehmens und der Erhaltung der Unternehmenssubstanz. Der hohe, durch Automatisierung und Flexibilisierung bedingte Kapitalbedarf trifft auf einen immer schwieriger werdenden Kapitalmarkt (Basel II) und erfordert die profitable Verteilung der knappen Finanzressourcen im Unternehmen. Nur dies gewährleistet letztlich die Stärkung des Eigenkapitals, eine laut DIHK für 46% der Industrieunternehmen vorrangige Forderung. Nach einer Untersuchung von Happel (2002) betreiben bereits ca. 43 % der befragten 110 Unternehmen eine wertorientierte Planung.

Ähnliche Ergebnisse zeigt die Studie des DIHK: An erster Stelle steht die Absicht, die Unternehmensplanung und -kontrolle zu verbessern. Dies rechtfertigt die Dominanz der Finanzperspektive im Unternehmenscontrolling. Laut einer Untersuchung in Wirtschaftsverbänden (KFW, 2002) haben sich die Finanzierungsbedingungen der Unternehmen weiter verschlechtert. Ein Drittel der Unternehmen hat Probleme, überhaupt noch einen Kredit zu erhalten. Bestätigt wird, dass Banken verstärkt auf Unternehmenstransparenz bestehen. Bei der Kreditbeschaffung spielt ferner das Eigenkapital eine immer größere Rolle. Im Mittelpunkt einer Wertsteigerungsstrategie steht dabei die Steigerung des Unternehmenswertes, langfristig manifestiert in der Erhöhung des Eigenkapitalanteils und des Unternehmenswertes. Wichtigste Steuerungsgröße ist dabei der Cash Flow als zentrale Größe des langfristigen Wertmanagements (Rappaport ,1998).

Nicht ohne Grund nimmt dieser auch eine wichtige Rolle im Rating-Verfahren für die Kapitalgeber ein (Gänsslen/Meissner, 2002). Ein wertorientiertes Unternehmen generiert nachhaltigen (langfristigen) Cash Flow, ermittelt aus den der Leistungserstellung zurechenbaren Zahlungsströmen (vgl. Rappaport, 1998). Das Unternehmen muss demnach auf allen Hierarchieebenen und permanent seine Fähigkeit beweisen, to deliver the value propositions and shareholder expectations of excellent financial returns.

4.2 Wertermittlung im Unternehmen

Der Wertbeitrag eines Unternehmensbereiches bzw. einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) wird bestimmt durch:

- den jeweils pro Jahr erwirtschafteten operativen Cash Flow,
- den Zeithorizont, in der dieser Cash Flow geplant bzw. erwartet wird (z. B. 5 Jahre),
- die erwartete Mindestrendite der Unternehmenseigner für ihre Kapitaleinlage.

Ausgangspunkt der Wertberechnung ist der vom Unternehmen erwirtschaftete jährliche Cash Flow (CF).
Inhaltsverzeichnis
Vorwort der Herausgeber6
Vorwort der Autoren7
Inhaltsverzeichnis10
1 Grundlagen des Controllings17
1.1 Controlling im Unternehmen17
1.2 Organisation des Controllings18
1.3 Hauptaufgaben der Controllinginstanzen21
1.4 Controlling als Planungs- und Steuerungsinstanz23
1.5 Controlling als Kommunikationssystem24
1.6 Kennzahlen26
1.7 Lean Controlling29
1.8 Flexibles Controlling29
1.9 Center-Organisation30
2 Controlling und Informationstechnik35
2.1 ERP-Systeme35
2.2 Enterprise Data Management40
2.3 Shop Floor- Controlling durch BDE und MDE44
2.4 IT-gestütztes Reporting47
2.5 Unternehmens-Portale53
2.6 Informationsmodell des Controllings56
3 Strategisches Controlling59
3.1 Zielobjekte des strategischen Controllings59
3.2 Phasen der Strategieentwicklung59
3.3 Vision und Mission60
3.4 Unternehmensanalyse und Umweltanalyse61
3.5 GAP-Analyse63
3.6 SOFT-Analyse64
3.7 Erfahrungskurve65
3.8 Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke67
3.9 Marktanteils-Marktwachstums- Portfolio69
3.10 Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren71
3.11 Technologieportfolio72
3.12 Produktlebenskurve73
3.13 Ansoff-Matrix74
3.14 Analyse der Wertschöpfungskette74
3.15 Normstrategien75
3.16 Balanced Scorcard78
3.17 Der Businessplan84
4 Wertorientiertes Controlling85
4.1 Wertsteigerung als Controllingziel85
4.2 Wertermittlung im Unternehmen86
4.3 Value Based Management90
4.4 Das Unternehmensrating94
5 Kostenrechnung und Kostenmanagement97
5.1 Anforderungen an das Kostenmanagement97
5.2 Traditionelle Vollkostenrechnung97
5.3 Flexible Plankostenrechnung102
5.4 Agile Kostenrechnung104
5.5 Beschäftigungsplanung105
5.6 Regeln zur Verbrauchs- und Kostenplanung107
5.7 IT-Unterstützung bei der Kostenplanung113
5.8 Plankalkulation für produktbezogene Entscheidungen115
5.9 Produktkalkulation mit ERP118
5.10 Break Even-Analyse und Betriebsergebnis119
5.11 Kostenstellenkontrolle124
5.12 Target Costing130
5.13 Management Accounting132
6 Bilanz und G+V-Rechnung135
6.1 Kerninformationen aus Bilanz und G-VRechnung135
6.2 Kennzahlenbeispiele137
7 Prozesscontrolling139
7.1 Business Process Reengineering139
7.2 Ereignisgesteuerte Prozesskette140
7.3 Benchmarking143
7.4 Prozesskostenrechnung143
8 Logistikcontrolling147
8.1 Der Logistikprozess als Controllingobjekt147
8.2 Aufgaben und Ziele des Logistikcontrollings150
8.3 Bestandscontrolling151
8.4 Beschaffungscontrolling158
8.5 Wertmanagement im Materialcontrolling166
8.6 Durchlaufzeit- und Termincontrolling166
8.7 Kapazitätscontrolling168
8.8 Wertmanagement im Produktionscontrolling170
8.9 Supply Chain-Controlling171
9 Projektcontrolling177
9.1 Chancen und Risiken im Projektcontrolling177
9.2 Aufgaben des Projektcontrollings178
9.3 Organisation des Projektcontrollings178
9.4 Projektcontrolling mit IT179
10 Investitionscontrolling185
10.1 Unternehmenserfolg sichern - Risiko verringern185
10.2 Investition und Strategie186
10.3 Investitionsrechnung186
11.2 Prozesse bei der Reorganisation193
11.3 Controlling-Auswahlkriterien für ERPSysteme194
12 Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3199
12.1 Die Stammdaten des Unternehmens199
12.2 Materialstamm202
12.3 Stückliste204
12.4 Arbeitsplatz205
12.5 Arbeitsplan206
12.6 Kostenstellenstamm206
12.7 Beschäftigungsplanung207
12.8 Kostenplanung208
12.9 Customizing Produktkalkulation211
12.10 Plankalkulation mit Mengengerüst213
12.11 Kostenstellenkontrolle215
12.12 Termincontrolling219
12.13 Kapazitätscontrolling222
12.14 BtoB-Kanban223
12.15 Projektcontrolling mit SAP R/3225
13 Reporting mit SAP R/3 und BW229
13.1 Kostenstellenauswertungen mit SAP R/3229
13.2 Lagercontrolling mit LIS230
13.3 Produktionsreports mit dem LIS232
13.4 Data Warehousing im Logistikcontrolling233
14 Anhang241
14.1 Instrumente des strategischen Controllings im Überblick241
14.2 Formelzeichen243
14.3 Glossar245
14.4 Verwendete EXCEL-Planungstabellen248
Literatur249
Sachwortverzeichnis253

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