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Controlling-Instrumente im Krankenhaus und die Behandlung ausländischer Patienten

AutorSven Schulze
VerlagGRIN Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl158 Seiten
ISBN9783640679614
FormatePUB/PDF
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis39,99 EUR
Diplomarbeit aus dem Jahr 2010 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,0, Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden (Betriebswirtschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Das vorliegende Werk gibt eine Einführung in den deutschen Krankenhaus-Markt. Dabei werden die einzelnen Marktteilnehmer und das Finanzierungssystem vorgestellt. Die Ausführungen beschränken sich auf die Vergütung der allgemeinen stationären und teilstationären Krankenhausleistungen. Die Bedeutung ausländischer Patienten wird anhand statistischer Daten dargelegt. Ausgehend von diesen Betrachtungen werden zudem die Abrechnungsmodalitäten für diese Patientengruppe erläutert und Probleme in Zusammenhang mit der Behandlung von ausländischen Patienten aufgezeigt. Eine prägnante Vorstellung von ausgewählten operativen und strategischen Controlling-Instrumenten steht im Mittelpunkt dieser Arbeit. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf möglichen Ansätzen zur Implementierung dieser betriebswirtschaftlichen Werkzeuge in den Klinikalltag. Zur Abrundung der Ergebnisse wurde eine Befragung durchgeführt, in der untersucht wurde, inwiefern die vorgestellten Controlling-Instrumente in ausgewählten allgemeinen Krankenhäusern im Bundesland Sachsen Anwendung finden. [...]

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Leseprobe

3 Controlling-Instrumente im Krankenhaus


 

3.1 Controlling-Begriff


 

„Controlling zählt heute zu den wichtigsten Aufgabenfeldern in Unternehmen, unabhängig davon, ob es sich dabei um privatwirtschaftliche oder öffentliche Unternehmen handelt."[63] Für den Begriff „Controlling" gibt es dennoch keine einheitliche Definition. Folgende Übersicht (vgl. Tabelle 5) liefert einen Überblick über verschiedene Definitionsversuche.

 

 

Tabelle 5: Controlling-Definitionen

 

Quelle: Schiller, N. (2006) S. 22.

 

Das Controlling ist somit als Subsystem der Unternehmensführung einzuordnen, welches sich wiederum in die Systeme der Controllingaufgaben, -organisation und -instrumente gliedern lässt.[64] Ziele der Controllingfunktion sind die „... Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann."[65] Die Aufgaben des Controlling „... umfassen [somit] alle Aktivitäten im Hinblick auf die Realisierung der Controllingziele .."[66]. Aus funktionaler Sicht umfasst die Controllingorganisation alle Struktur- und Prozessaspekte des Controlling.[67] Besonderes Augenmerk wird im Rahmen dieser Arbeit auf die Controlling-Instrumente gelegt, die den „Werkzeugkasten des Controllers" darstellen. Diese Instrumente „... umfassen alle ideellen und realen (technischen) Hilfsmittel, die im Rahmen der systembildenden und systemkoppelnden Koordination zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen bzw. zur organisatorischen Gestaltung eingesetzt werden."[68] Abbildung 13 stellt den Aufbau eines Controlling-Systems dar.

 

 

Abbildung 13: Das Controlling-System

 

Quelle: Horvath & Partners (2009) S. 11.

 

Hinsichtlich der zeitlichen Ausrichtung wird im weiteren Verlauf auf die Horizonte des strategischen und operativen Controlling eingegangen. „Das taktische und das strategische Controlling fließen direkt ineinander über und sind nicht immer zu unterscheiden. Deshalb werden im Folgenden beide unter dem Begriff strategisches Controlling vereint."[69]

 

 

Tabelle 6: Unterschiede zwischen den Controlling-Zielebenen

 

Quelle: Schiller, N. (2006) S. 23 f., zitiert nach Schirmer, H. (1998) S. 36.

 

3.2 Anforderungen an das Controlling in Krankenhäusern


 

Auf Grund der gesetzlichen Reformen [70](z. B. DRG-Einführung) der letzten Jahre gewinnt das Controlling in Krankenhäusern an Bedeutung. In einem Umfeld, welches mehr und mehr vom Wettbewerbsgedanken geprägt wird und durch das gestiegene Insolvenzrisiko wird es für die Kliniken immer wichtiger, sich strategisch als leistungsfähiger Dienstleister zu positionieren (vgl. Tabelle 1). Das strategische Controlling[71] und seine Instrumente sind in diesem Zusammenhang von elementarer Bedeutung, um die Unternehmensführung bei der strategischen Planung und Kontrolle zu unterstützen. Ziel dieser längerfristigen Denkweise soll es sein, strategische Basisinformationen zu gewinnen, die Beurteilung des eigenen Krankenhauses oder von Teilbereichen zu ermöglichen - auch im Vergleich zu Wettbewerbern. Nur mit diesen Daten wird es dem Unternehmen möglich sein, dienstleistungsbezogene Erfolgspotentiale zu identifizieren oder organisatorische Schwachstellen zu beseitigen. Die Planbarkeit wird jedoch dadurch erschwert, dass „... Regulierungen den strategischen Aktionsrahmen einschränken und ein nur bedingt vorhersehbarer gesetzgeberischer Interventionismus so manche strategische Planung zur Makulatur werden lässt"[72] Gerade deshalb ist es notwendig, dass das Controllingsystem[73] einer Klinik flexibel gestaltet ist, um so auf politisch-rechtliche Änderungen reagieren zu können. Innerhalb des Unternehmenssystems ist die Ausstrahlung von Stabilität im Hinblick auf Verfahren und Abläufe zum Abbau von Verunsicherungen beim Krankenhauspersonal anzustreben.

 

Durch § 8 Krankenhausbuchführungsverordnung (KHBV) ist die Erstellung einer Kosten- und Leistungsrechnung vorgeschrieben, welche die Basis des Krankenhaus-Controlling ist. Die KHBV gibt darüber hinaus auch einen Kostenstellenrahmen als Mindestanforderung vor. Das Krankenhaus-Controlling muss die Integration von Kosten und Leistungen in das Controlling-System gewährleisten und versuchen, eine Kostenträgerrechnung für das Unternehmen zu entwickeln, die eine Nachkalkulation von erbrachten Leistungen möglich macht, um so die Wirtschaftlichkeit im Vergleich zu den DRG-Erlösen zu überprüfen[74] . Des Weiteren muss die Leistungsrechnung eine transparente Leistungserfassung in Bezug auf die am einzelnen Patienten erbrachten Leistungen von der Aufnahme bis hin zur Entlassung ermöglichen[75]. Die Entwicklung einer Erlösrechnung und Erlössteuerung sowie der Aufbau einer Ergebnisrechnung (z. B. Deckungsbeitragsrechnung)[76] ist eine weitere Anforderung an das operative Krankenhaus-Controlling.

 

Im Hinblick auf die Organisation des Controlling im Unternehmen sollte ein selbstständiger und eigenständiger Controllingbereich[77] existieren, der auf ein funktionierendes Kostenrechnungssystem zurückgreifen kann. Durch die Selbstständigkeit ist außerdem gesichert, dass das ausgeprägte Säulensystem (Medizin, Pflege und Betriebswirtschaft) durchbrochen wird und so keine Bereichsinteressen in den Vordergrund rücken. Die so geschaffenen Controlling-Stellen sollten mit ausreichend Personal besetzt sein, das über die nötigen Kompetenzen zur Ausübung der Tätigkeit verfügt. Es ist außerdem wichtig, dass das Wissen der Controller auch an andere nicht ökonomisch geschulte Fachleute weitergegeben wird, um zu einer Sensibilisierung für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge beizutragen. Unter diesem Gesichtspunkt ist die Einrichtung eines Anreizsystems zur Abdeckung der verhaltenswissenschaftlichen Komponente nötig - die Krankenhaus-Controller sollten zu diesem Zweck entsprechende Kompetenzen vorweisen können.

 

Das spezifische Wertesystem des Krankenhauses macht es nötig, die Ausübung des Controlling im Spannungsgefüge mit ethischen Grundsätzen[78] zu sehen. Für die Werthaltung im Unternehmen ist von Bedeutung, dass Führungspositionen mit Persönlichkeiten besetzt werden, die eine hohe Professionalität mitbringen und stark an sozialen und ökonomischen Werten orientiert sind. Soziales Handeln im Krankenhaus muss unter wettbewerbsrechtlichen Bedingungen in ökonomischer Verantwortung liegen.

 

3.3 Kosten- und Leistungsrechnung als Basis des Controlling im Krankenhaus


 

3.3.1 Gesetzliche Grundlagen zur Kosten- und Leistungsrechnung


 

Die Kosten- und Leistungsrechnung[79] verfolgt das Ziel, die betrieblichen Aktivitäten einer Periode entscheidungsorientiert aufzubereiten. Betriebliche Aktivitäten sind unter diesem Gesichtspunkt immer mit Leistungen, Erlösen und Kosten verbunden. Es ist sowohl möglich Kosten durch eine entscheidungsorientierte Zukunftsrechnung zu planen, als auch Abweichungen im Rahmen der kontrollierenden Vergangenheitsrechnung zu analysieren. Die Kosten werden in diesem Prozess sowohl nach Kostenarten (Welche Kosten sind entstanden?), Kostenstellen (Wo sind die Kosten entstanden?) und Kostenträgern (Wofür sind die Kosten entstanden?) differenziert. Mit Hilfe dieser Informationen kann das Unternehmen geplant und gesteuert sowie das Verhalten von Mitarbeitern beeinflusst werden.

 

In Kapitel 3.2 wurde bereits geschildert, dass § 8 Abs. 1 KHBV eine Kosten- und Leistungsrechnung für Krankenhäuser vorschreibt, welche als Vollkosten- oder Teilkostenrechnung[80] praktiziert werden kann.

 

Als grundlegendes operatives Controlling-Instrument[81] muss sie

 

- eine betriebsinterne Steuerung,

 

- eine Beurteilung der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit,

 

- die Ermittlung der pflegesatzfähigen Kosten sowie

 

- die Erstellung der Leistungs- und Kalkulationsaufstellung ermöglichen.

 

Des Weiteren bestimmt der Paragraph:

 

1. Das Krankenhaus hat die auf Grund seiner Aufgaben und Struktur erforderlichen Kostenstellen zu bilden. Es sollen, sofern hierfür Kosten und Leistungen anfallen, mindestens die Kostenstellen gebildet werden, die sich aus dem Kostenstellenrahmen der Anlage 5 ergeben. Bei abweichender Gliederung dieser Kostenstellen

 

soll durch ein ordnungsmäßiges Überleitungsverfahren die Umschlüsselung auf den Kostenstellenrahmen sichergestellt werden.

 

2. Die Kosten sind aus der Buchführung nachprüfbar herzuleiten.

 

3. Die Kosten und Leistungen sind verursachungsgerecht nach Kostenstellen zu erfassen; sie sind darüber hinaus den anfordernden Kostenstellen zuzuordnen, soweit dies für die in Satz 1 genannten Zwecke erforderlich ist.

 

Den Regelungen des § 8 KHBV unterliegen nach § 9 KHBV jedoch nur die Krankenhäuser mit mehr als 100 Betten oder mit mehr als...

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