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Controlling von Projekten

Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis - Alle Aspekte der Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle

AutorRudolf Fiedler
VerlagVieweg+Teubner (GWV)
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl280 Seiten
ISBN9783834893949
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis32,99 EUR
Profitieren Sie von den umfangreichen Praxisbeispielen und der zuverlässigen Gesamtsicht auf alle Aspekte des Projektcontrollings. So bauen Sie ein wirkungsvolles Projektcontrolling auf und integrieren es in das Projektmanagement. Nutzen Sie praxiserprobte und fortschrittliche Instrumente und Methoden, z. B. das Risikocontrolling, die Projekt-Scorecard und die Earned Value-Analyse.
Wegweisend für die konkrete Projektarbeit und die Realisierung eines strategisch ausgerichteten Projektcontrollings.
'Controlling von Projekten' ist in kurzer Zeit zu Recht ein 'Klassiker' geworden.'
www.projektmagazin.de, 01/2005



Professor Dr. Rudolf Fiedler lehrt Controlling, Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg, Fakultät Betriebswirtschaft. Er verfügt über langjährige Praxis- und Seminarerfahrung im Bereich Controlling und Projektmanagement.

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Leseprobe
1 Überblick über das Projektcontrolling (S. 1)

„Die Aufgabe des Projektcontrollers ist es nicht, alle Lösungen für die Projekte des vergangenen Jahres zu kennen.“

Sie erwerben in diesem Kapitel ein Grundverständnis für Projektcontrolling. Zunächst wird erläutert, wann man von einem Projekt sprechen kann und welche Aufgaben und Ziele das Projektmanagement hat. Auch die wesentlichen Faktoren für den Projekterfolg werden angesprochen.

Ausgehend vom Begriff des allgemeinen Unternehmenscontrollings werden die Aufgaben des Projektcontrollings beleuchtet. Insbesondere die Zusammenhänge zwischen Projektmanagement, Controlling und Projektcontrolling werden geklärt. Dabei werden auch die Schnittstellen zum Projektmanagement und zum Controlling deutlich.

Außerdem beschäftigen Sie sich mit der Frage, wer für das Projektcontrolling zuständig sein kann, wie es in die Aufbauorganisation eingeordnet wird, welche Anforderungen man an einen Projektcontroller stellen sollte und was bei der Einführung eines Projektcontrollings zu beachten ist.

1.1 Projekt und Projektmanagement

Viele Unternehmen sehen sich neuen Aufgabenstellungen gegenüber. Ursache sind die Internationalisierung, die häufigen Produktwechsel und der Zwang zu permanenter Veränderung. Dies wird besonders in sehr dynamischen Branchen wie der Unterhaltungselektronik deutlich.

Gab es dort vor 30 Jahren fast nur nationale Anbieter mit vergleichsweise einfachen Produkten, findet man heute weltweit tätige Hersteller, die technisch hoch anspruchsvolle Produkte vermarkten. Die Unternehmen müssen darüber hinaus ständig Neuerungen präsentieren: kleinere Geräte, leistungsfähigere Technik, zeitgemäßes Erscheinungsbild usw. Der Anteil der Routineaufgaben nimmt durch diese Einflüsse ab, während zunehmend komplexe und neuartige Aufgaben anstehen, die in Form von Projekten abgewickelt werden müssen.

Was ist ein Projekt?

Beispiele typischer Projekte sind in der Abb. 1 aufgeführt. Dort werden die unterschiedlichen Projekte auch nach Projektart, Projektgröße und Projektkomplexität unterteilt. Von einem Projekt spricht man, wenn bestimmte Merkmale erfüllt sind:

Zeitliche Begrenzung

Im Unterschied zu Daueraufgaben besitzen Projekte einen genau festgelegten Anfang und ein definiertes Ende. Sie sind meist zeitkritisch. Insbesondere bei Entwicklungsprojekten hängt der Unternehmenserfolg davon ab, dass ein neues Produkt schnell und mit hoher Qualität auf den Markt kommt.

Finanzielle und personelle Restriktionen

Das Kostenbudget und die Anzahl der im Projekt mitarbeitenden Personen sind beschränkt. Auch Räume, Hard- und Softwareausstattung und andere Ressourcen stehen nur in einem begrenzten Umfang zur Verfügung. Man muss deshalb genau überlegen, welche Mitarbeiter und Ressourcen in welcher Menge benötigt werden, um die Projektziele zu erreichen. Auch die voraussichtlich anfallenden Kosten sind zu bestimmen.

Festgelegtes Ziel

Ohne Ziel kein Projekt! Probleme entstehen, wenn am Anfang eines Projektes keine messbaren Ziele definiert werden. Man ist also gut beraten, die Projektziele zusammen mit dem Management genau festzulegen und schriftlich zu fixieren. Aus den Zielen leiten sich die Maßnahmen ab.

Bereichsübergreifende Teamarbeit

Projekte zeichnen sich darin aus, dass mehrere Stellen aus meist unterschiedlichen Fachbereichen beteiligt sind. Die Arbeit eines Teams aus verschiedenen Spezialisten führt zu sehr wirksamen und bei allen Beteiligten akzeptierten Lösungen. Häufig wird für das Projekt eine zeitlich begrenzte eigene Organisation neben der normalen Hierarchie eingerichtet.

Großer Umfang

Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten verursachen einen hohen Aufwand, den man nur bei besonders umfangreichen Vorhaben investieren sollte.

Hohe Unsicherheit und großes Risiko

Typisch für viele Projekte ist, dass man anfangs nicht weiß, ob die angestrebten Ziele überhaupt erreicht werden können. Häufig wird der Zeitrahmen nicht eingehalten, die Kosten werden weit überschritten, oder man ist nicht in der Lage, die erhoffte Leistung zu erbringen.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort5
Inhaltsverzeichnis8
Abbildungsverzeichnis10
1 Überblick über das Projektcontrolling16
1.1 Projekt und Projektmanagement17
Zeitliche Begrenzung18
Finanzielle und personelle Restriktionen18
Festgelegtes Ziel18
Bereichsübergreifende Teamarbeit18
Großer Umfang18
Hohe Unsicherheit und großes Risiko18
1.2 Controlling25
1.3 Projektcontrolling26
Angebotsphase42
Projektdurchführung43
Projektauftrag43
Ist-Erhebung43
Soll-Konzept44
Einführung44
1. Initial45
2. Managed45
3. Defined45
4. Quantitatively Managed45
5. Optimizing46
1.4 Zusammenfassung49
2 Strategisches Projektcontrolling50
2.1 Strategische Projektplanung51
2.1.1 Überblick51
2.1.2 Grobe Vorselektion53
2.1.3 Bewertung der Attraktivität54
2.1.3.1 Nutzwertanalyse55
2.1.3.2 Portfolios64
Attraktivität66
Risiko67
2.1.3.3 Wirtschaftlichkeitsverfahren68
2.1.4 Analyse der Abhängigkeiten78
1. Aktive Projekte80
2. Kritische Projekte80
3. Passive Projekte80
4. Träge Projekte80
2.1.5 Analyse der Ressourcenverfügbarkeit und Projektauswahl81
2.2 Strategische Projektkontrolle85
2.3 Projekt-Scorecard88
2.4 Zusammenfassung97
3 Operatives Projektcontrolling98
3.1 Operative Projektplanung99
3.1.1 Überblick99
3.1.2 Projektziele100
3.1.3 Aufbauorganisation101
3.1.4 Projektphasen102
3.1.5 Projektaufgaben und Projektstruktur107
3.1.6 Projektaufwand113
Analogiemethoden:115
Multiplikatormethoden:115
Prozentsatzmethoden:116
Function-Point-Methode:118
3.1.7 Terminplanung121
1. Welche Arbeitspakete führen zur Verkürzung der Projektdauer?129
2. Wie beeinflussen Arbeitspakete den wirtschaftlichen Erfolg?134
3.1.8 Ressourcenplanung141
1. Ermittlung der Nettoarbeitszeit143
2. Inanspruchnahme des Mitarbeiters für Routineaufgaben und andere Projekte144
3.1.9 Kostenund Erlösplanung148
3.1.10 Risikomanagement und -controlling166
1. Risiken identifizieren168
Technische Risiken168
Betriebswirtschaftliche Risiken168
Personelle Risiken168
Umwelt-Risiken168
Zulieferungs-Risiken169
Zeit-Risiken169
2. Risiken bewerten169
3. Maßnahmen planen172
4. Risiken überwachen173
3.2 Operative Projektkontrolle183
3.2.1 Überblick183
3.2.2 Leistungskontrolle188
3.2.3 Terminkontrolle195
3.2.4 Kostenkontrolle202
Definition geeigneter Arbeitspakete213
Erfassung des Fortschrittsgrads der Arbeitspakete213
Ermittlung der Istkosten214
3.2.5 Auswertung der Projekterfahrungen215
3.2.6 Berichtswesen und Dokumentation218
218
1. Aktualität218
2. Empfängerbezogenheit218
3. Entscheidungsorientierung218
3.2.6.1 Berichtswesen in einem Produktbereich der Robert Bosch GmbH225
Projekt-Cockpit226
Regelmeetingbericht229
Wochenbericht232
Änderungserfolgsrechnung234
Ampelchart237
Änderungserfolgsmanagement238
Meilensteinübersicht238
3.2.6.2 Berichtswesen der Outokumpu Technology GmbH239
Zeitlicher Ablauf239
Reporting und Kennzahlen240
Berichtsmodell des Projektcontrollings240
Berichte241
3.2.6.3 Berichtswesen der Zurich Gruppe Deutschland247
3.2.6.4 Fortschrittsbericht der Lufthansa Systems249
Technischer Aufbau des Systems249
1. ProControl-Client249
2. ProControl-Server249
ProControl-Client (vgl. Abb. 189 bis Abb. 192)249
ProControl Frühwarnsystem (vgl. Abb. 193 bis Abb. 194)253
3.2.7 Kennzahlen255
3.3 Zusammenfassung259
4 DV-Unterstützung262
4.1 Projektmanagementsoftware263
263
1. Dateibasierte Systeme264
2. Datenbankgestützte Systeme264
3. Webbasierte Systeme265
4.1.1 SAP R/3266
4.1.2 MS-Project268
4.1.3 Einführung einer Projektmanagementsoftware270
4.2 Führungsinformationssysteme272
4.2.1 Aufbau des Führungsinformationssystems der MIS AG276
4.2.2 Projektdatenanalyse mit dem Delta Master279
4.3 Zusammenfassung287
Literaturverzeichnis288
Stichwortverzeichnis294

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