4.  Controlling

4.1  Die koordinationsorientierte Konzeption als Leitbild

Die oft erwähnten Veränderungen im externen Unternehmensumfeld wie z. B. die Erweiterung und Entstehung neuer Märkte, die zunehmende Konkurrenz, veränderte Gesetzeslage, kürzere Produktlebenszyklen, usw. zwingen die Unternehmen zu ständigen Neuerungen, steter Wachsamkeit und schnellen Reaktionen. Hinzu kommt eine zunehmende interne Komplexität durch den Einsatz gut ausgebildeter Spezialisten und Fachkräfte, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Gesamtaufgabe des Unternehmens wird in viele Teilaufgaben bzw. Teilbereiche zerlegt.

Genau hier setzt das koordinationsorientierte Controlling an.[82] Die verschiedenen Teilbereiche müssen auf die Ziele der Gesamtunternehmung ausgerichtet werden (Zielausrichtungsfunktion des Controlling[83]). Küpper unterscheidet in ein sog. Leistungssystem (Primärsystem) und in das Führungssystem (Sekundärsystem). Ersteres erstellt sämtliche für den Markt bestimmten Produkte und/oder Dienstleistungen, letzteres gestaltet und steuert die dazu notwendigen betrieblichen Prozesse.[84] Die Koordination erfolgt durch das Controlling mit Hilfe bestimmter Instrumente innerhalb und zwischen den verschiedenen Führungsteilsystemen.

Als Hauptaufgabe des Controlling lässt sich nach dieser Vorstellung also die Führungsunterstützung identifizieren. Küpper nennt dies auch Servicefunktion des Controlling.[85] Die Unternehmensleitung soll bei ihren umfangreichen Entscheidungs-aufgaben entlastet werden und trotz Informationsexplosion rational entscheiden können. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Fähigkeit des Unternehmens, rechtzeitig auf veränderte Umweltbedingungen reagieren zu können. Das Controlling soll dafür sorgen, dass sich solche Veränderungen und Entwicklungen im Handeln der betroffenen Bereiche niederschlagen. Küpper bezeichnet dies als Anpassungsfunktion des Controlling.[86] Um diese Funktionen erfüllen zu können, muss ein Controllingsystem entwickelt und betrieben werden. In diesem Zusammenhang sei nochmals auf die drei Teilphasen der Durchführung und Abwicklung einer Kooperation hingewiesen.[87] Solche Planungs-, Kontroll- und Steuerungsaufgaben sind jedoch nur die sichtbaren Kernfunktionen.

Voraussetzung für eine effiziente Erfüllung dieser Aufgaben sind Koordination und die richtige Informationsversorgung. Die Koordination ist hauptsächlich auf die Abstimmung von Planung, Kontrolle und Steuerung einzelner Bereiche gerichtet. Der Controller muss sich zunächst überlegen, was überhaupt geplant werden soll. Das kann der Umsatz sein, Deckungsbeiträge, Budgets, Projekte, Personal, etc. Er muss festsetzen, wer was im Unternehmen plant, damit es nicht zu unnötigen Doppelplanungen kommt. Die einzelnen Teilpläne müssen zeitlich und inhaltlich aufeinander abgestimmt werden. Weiterhin ist der Controller zuständig für die Auswahl geeigneter Instrumente und Methoden und stellt sicher, dass diese auch einheitlich Anwendung finden. Da in der Praxis, besonders bei Betrachtung unterschiedlicher Unternehmen, dieser Sachverhalt nicht immer bzw. relativ selten gegeben ist, hat der Controller die Aufgabe, unterschiedliche Inhalte und Darstellungen zu vereinheitlichen und nachvollziehbar zu machen. Hinsichtlich Kontrolle und Steuerung ist zu bemerken, dass alle erreichten Ergebnisse zusammengeführt, Abweichungsanalysen durchgeführt und daraufhin Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden müssen.[88]

Die Informationsversorgung als zweite Voraussetzung soll nichts anderes sicherstellen als die Zurverfügungstellung richtiger Informationen im richtigen Umfang zur richtigen Zeit am richtigen Ort bzw. beim vorgesehenen Adressaten. Informationen werden in der Betriebswirtschaft definiert als zweckgerichtetes Wissen.[89] Daten, die diese Eigenschaft nicht haben, müssen daher herausgefiltert werden.

Bezogen auf das Controlling bedeutet dies, dass nur solche Informationen bedacht werden, die Führungskräfte bei deren Entscheidungen unterstützen. Bei der Zusammenstellung relevanter Informationen ist außerdem der unterschiedliche Bedarf verschiedener Managementebenen zu beachten. So benötigt das operative Management detaillierte interne Informationen über spezielle Prozessabläufe. Das Top-Management hingegen erwartet aussagefähige Querschnittsinformationen sowohl aus dem externen als auch aus dem internen Unternehmensumfeld. Solche oft zukunftsgerichteten Einschätzungen, Erwartungen und Prognosen können hinsichtlich der Informationsart auch als “weiche” Informationen bezeichnet werden. Die operative Ebene ist meist auf “harte” Fakten und Zahlen angewiesen.

Zusammenfassend ist nochmals zu erwähnen, dass die koordinationsorientierte Konzeption sowohl die rein informationsorientierte als auch die planungs- und kontrollorientierte Konzeption einbezieht.[90] Informationsversorgung ist die Basis von Planung, Kontrolle und Steuerung.[91]

Wird ein Planungs- und Kontrollsystem eingerichtet, wirkt sich das zwangsläufig auf andere Teilbereiche aus, da ein Controlling-System in deren Ablauf und Aufbau eingebunden werden muss.[92] Die hier zu Grunde gelegte Konzeption beschränkt sich auch nicht auf nur strategische oder operative Ziele[93], da die Betrachtung beider Elemente in einem integrierten Modell unausweichlich ist.

Hinsichtlich der Abgrenzung der Controllingaufgaben zu den Aufgaben des Managements ist hervorzuheben, dass das Management Entscheidungen treffen muss und deren Durchsetzung verantwortet, das Controlling hingegen der Entscheidungsvorbereitung sowie der Analyse und Interpretation erreichter Ergebnisse dient. Dabei wird klar, dass die verwendeten Controllinginstrumente eine zentrale Rolle spielen.

4.2  Kooperationscontrolling[94]

4.2.1  Aufgaben des Kooperationscontrolling

Da neben den vielen Vorzügen strategischer Allianzen auch zahlreiche Risiken zu beachten sind, stellt sich die Frage, wie erfolgreich unternehmerische Partnerschaften eigentlich sind. Heck führt an, dass nach Praxiserkenntnissen mehr als die Hälfte aller Allianzen in ihrer operativen Umsetzung meist aus organisatorischen und/oder kulturellen Gründen scheitern.[95] Fontanari hat dazu verschiedene Studien über Misserfolgsquoten zusammengestellt.[96] Die Ergebnisse hinsichtlich gescheiterter Allianzen reichen von über 30% bis hin zu 90%.[97]

Der aus diesen hohen Zahlen resultierende Bedarf an einer Verbesserung der Situation ergibt sich von selbst. Das Controlling als Koordinationsinstrument erscheint wegen seiner in den letzten Jahren zunehmenden Bedeutung insbesondere im Bereich des Schnittstellen-Managements[98] als geeignetes Mittel zur Führungsunterstützung auch im Kooperationsmanagement.[99] So wird die Koordinationsaufgabe des Controlling von der intraorganisationalen Sichtweise (d.h. Koordination der Führungsteilsysteme eines Unternehmens) auf eine interorganisationale Perspektive ausgeweitet, welche die bei einer Allianz zwangsläufig auftretenden Schnittstellen zwischen den Partnern überwinden helfen soll. Gemäß der hier vertretenen Controllingkonzeption soll das Kooperationscontrolling die Koordination der einzelnen Führungsteilsysteme gewährleisten (Kooperationszielsystem, Kooperationsplanungs- und -kontrollsystem, Kooperationsinformationssytem, Kooperationspersonalführungssystem, Kooperations-organisationssystem). Auch die führungsteilsysteminterne Koordination und die Koordination zwischen Kooperationsführungssytem und den Gesamtunternehmens-führungssytemen gehört zum Kooperationscontrolling.

Ziel ist es, den mit einer Partnerschaft angestrebten Wertzuwachs der eigenen Unternehmung zu ermöglichen.[100] Ein solcher Wertzuwachs kann entweder als monetäre Größe ausgedrückt werden oder mehr qualitativer Art sein, wie beispielsweise der Aufbau und die Nutzung neuer Erfolgs- und Fähigkeitspotenziale.[101] Das Controlling unterstützt die Vorbereitung kooperationsbezogener Entscheidungen. Sämtliche Umwelt-, Ziel- und Entscheidungsvariablen müssen bestimmt und deren Beziehungen zueinander analysiert werden.[102] Nur so können Fehlentwicklungen und Zielabweichungen erkannt und geeignete Anpassungsmaßnahmen entwickelt werden.[103] Unterscheiden muss man in diesem Zusammenhang zwischen der Ebene der einzelnen Partnerunternehmen (Einzelunternehmensebene/Kooperationsträger) und der Ebene der Kooperation selbst (Kooperationsebene).[104]

Erstere betrifft alle kooperationsbezogenen Aktivitäten in den einzelnen Unternehmen und beginnt bereits vor dem ersten Zusammentreffen der potenziellen Partner. Letztere schließt sämtliche interaktiven Aufgaben in der Durchführungs- und Abwicklungsphase ein. Man spricht hier...