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E-Book

Corporate Shared Services

Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern

VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl512 Seiten
ISBN9783834995834
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis54,99 EUR
Renommierte Wissenschaftler und Autoren aus der Praxis informieren über moderne Organisations- und Koordinationsformen zur kernkompetenzunterstützenden Bereitstellung von Services im Konzern, um Ressourcen zu bündeln, Bereitstellungskosten zu reduzieren, Kostentransparenz zu erhöhen sowie das Qualitätsniveau zu vereinheitlichen. Die 2. Auflage wurde überarbeitet und um neue Themen wie Controlling und Risikomanagementaspekte erweitert.

Prof. Dr. habil. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement, an der Steinbeis-Hochschule Berlin.
Dipl.-Ing. Christian Oecking ist Leiter IT-Outsourcing Global, Mitglied der Geschäftsleitung, der Siemens Business Services GmbH & Co. OHG.

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Leseprobe
Erster Teil Corporate Shared Services Status quo! (S. 2)

Shared IT-Services im Kontinuum der Eigen- und Fremderstellung

CARSTEN VON GLAHN und FRANK KEUPER

Siemens AG, Siemens IT Solutions and Services und Steinbeis-Hochschule Berlin

1 Eigen- und Fremderstellung von Informationstechnologie

Jedes Unternehmen beschäftigt sich mehr oder weniger kontinuierlich mit der Fragestellung, welche Unterstützungsleistungen zur langfristigen Erhaltung ihrer Effektivität und Effizienz notwendig sind beziehungsweise ob diese durch interne Anstrengungen zu sichern oder durch am Markt verfügbare Anbieter zu beziehen sind. Bei Eigenerstellung und Fremdbezug (‚make or buy‘) handelt es sich prinzipiell um verschiedenartige Bereitstellungsansätze von Leistungen, die insbesondere MÄNNEL im Jahre 1981 eingehend diskutierte.

Die hiermit verknüpfte Wahl zwischen Eigen- oder Fremderstellung hat seither enorm an Bedeutung gewonnen, wie die Restrukturierungsbestrebungen zahlreicher Unternehmen belegen, die vor allem ihren Eigenfertigungsanteil auf ein niedriges Niveau zu reduzieren versuchen. Die Einordnung von Shared IT-Services in ein Kontinuum von Bereitstellungsalternativen sowie die Rechtfertigung einer solchen hybriden IT-Bereitstellungsform erfordert eine Abgrenzung der Ansätze informationstechnologischer Eigen- und Fremderstellung.

Hiermit zusammenhängende Aspekte des vertikalen Integrationsgrades sind jedoch nicht auf eine Dichotomie der Eigenerstellung vs. dem Fremdbezug beschränkt, sondern erstrecken sie sich auf ein Kontinuum denkbarer Arrangements, von denen der Shared-IT-Service-Ansatz eine in der Praxis und Theorie zunehmend an Bedeutung erlangende Bereitstellungsdimension darstellt.

1.1 Merkmale der Eigen- und Fremderstellung

Sobald eine verwendete Leistungsart isolierbar und zerlegbar ist, beinhaltet die Make-or-buy- Entscheidung nicht nur die Wahl zwischen den Extremen ‚ausschließliche Eigenleistung‘ beziehungsweise ‚ausschließlicher Fremdbezug‘, sondern auch, ob und in welcher Form die Leistungsbestandteile aufzuteilen sind. In einem Unternehmen wird folglich in jeder Einheit die bestmögliche Balance zwischen Leistungsbezug und Leistungserstellung angestrebt. Entscheidungen zur Determinierung des Eigenerstellungsumfangs von Leistungen haben gewöhnlich langfristige Auswirkungen und sind von hoher strategischer Bedeutung.

Es werden dementsprechend das erforderliche Maß an Kapital sowie die Qualität und Quantität der benötigten Mitarbeiter festgelegt. Zudem beeinflusst die Leistungstiefe die Flexibilität eines Unternehmens und damit die Möglichkeit, sich an verändernde Aufgaben und Umweltbedingungen anzupassen. Letztlich verfügt die jeweilige Führungsinstanz durch Festlegung des zu wählenden vertikalen Integrationsgrades, inwieweit unternehmerische Effektivitäts- und Effizienzziele durch interne anstatt durch externe marktliche Transaktionen realisiert werden.

1.2 Kernkompetenzorientierung durch Eigen- und Fremderstellung

Der ressourcenbasierte Ansatz (‚Resource-based View‘) kann als Quelle des Kernkompetenzkonzeptes angesehen werden. Während Vertreter der Resource-based View davon ausgehen, dass ein unternehmerischer Erfolg maßgeblich durch spezifische interne Potenziale bestimmt wird, wurde noch in den 80er Jahren die Meinung vertreten, dass umweltorientierte Faktoren für den Erfolg von Wirtschaftssubjekten ausschlaggebend sind.

Folgerichtig sind beim ressourcenbasierten Ansatz so genannte distinktive Ressourcen die Quelle strategischer Wettbewerbsvorteile, wobei unter einem strategischen Wettbewerbsvorteil eine überlegene Leistung zu verstehen ist, die sich auf ein kaufentscheidendes Merkmal bezieht, die vom Kunden wahrgenommen und honoriert wird und die nicht kurzfristig imitiert oder substituiert werden kann. Für ein Unternehmen ist somit die Ausprägung sämtlicher Stärken- und Schwächen ein Resultat des Grades effektiver und effizienter Nutzung distinktiver Ressourcen, sofern die Ressourcen selbst die Eigenschaften Wertgenerierung, Einzigartigkeit und Nicht-Imitierbarkeit aufweisen:

Wertgenerierung: Distinktive Ressourcen sind in der Lage einen Nutzen zu stiften beziehungsweise weisen einen wertgenerierenden Charakter auf, wodurch im Wettbewerb strategische Wettbewerbsvorteile generiert werden können.
Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort5
Vorwort zur 2. Auflage6
Inhaltsverzeichnis13
Erster Teil Corporate Shared Services- Status quo!19
Shared IT-Services im Kontinuum der Eigen- und Fremderstellung21
1 Eigen- und Fremderstellung von Informationstechnologie22
1.1 Merkmale der Eigen- und Fremderstellung22
1.2 Kernkompetenzorientierung durch Eigen- und Fremderstellung23
1.3 IT-Bereitstellungsalternativen zwischen Eigen- und Fremderstellung26
2 IT- Zentralisation als Dimension der Eigenerstellung28
2.1 Merkmale der Zentralisation28
3 IT-Auslagerung als Dimension der Fremderstellung31
3.1 Merkmale der Auslagerung31
3.2 Besonderheiten der IT-Auslagerung32
4 Shared IT-Services als Hybrid zwischen Eigen- und Fremderstellung35
4.1 Merkmale der Shared IT-Services35
4.2 Besonderheiten der Shared IT-Services37
5 IT-Insourcing als Rückführung in die Eigenerstellung38
6 IT-Offshoring als Shared IT-Services unterstützender Trend40
7 Schlussbemerkung41
Quellenverzeichnis42
Transition und Transformation von Shared IT-Services Gestalterische Prämissen zur Einführung eines standardisierten IT-Service-Portfolios im Konzern45
1 Konzerninterne Reduzierung informationstechnologischer Vielfalt46
2 Transitionsdimensionen von Shared IT-Services – Anbietersicht47
2.1 Wirksamkeit einer Übernahme von IT-Services48
2.2 Eignung zur Übernahme von IT-Services50
3 Transitionsdimensionen von Shared IT-Services – Nachfragersicht51
3.1 Wirksamkeit einer Übertragung von IT-Services52
3.2 Eignung zur Übertragung von IT-Services54
4 Transitionsdimensionen von Shared IT-Services – Governance- Sicht55
5 Transformationsdimensionen von Shared IT-Services57
5.1 Differenzierbarkeit eines Shared-IT-Service-Portfolios58
5.2 Kategorisierbarkeit eines Shared-IT-Service-Portfolios58
5.3 Standardisierbarkeit eines Shared-IT-Service-Portfolios59
5.4 Normierbarkeit eines Shared-IT-Service-Portfolios63
6 Fazit- Effektivitäts- und Effizienzpotenziale aus Transition und Transformation66
Quellenverzeichnis67
Zweiter Teil Corporate Shared Services Strategic Management70
Corporate Shared Services – Das Geschäftsmodell aus strategischer Unternehmenssicht72
1 Optimierung der Wertschöpfungskette73
1.1 Entwicklung des Shared-Services-Konzepts73
1.2 Eigenschaften eines Shared-Services-Centers75
1.3 Abgrenzung von Shared Services und Zentralisierung76
2 Strategische Ziele von Corporate Shared Services78
2.1 Kostensenkung und Qualitätssteigerung78
2.2 Fokussierung auf Kernkompetenzen78
2.3 Standardisierung und Harmonisierung79
3 Erfolgsfaktoren für Shared-Services-Center79
3.1 Kundenorganisation, Wettbewerbsvergleich und Best-Practices80
3.2 Definition von einheitlichen Leistungen80
3.3 Vereinbarung von Performanzkriterien und klare Berichtsstrukturen81
3.4 Exzellenz in der Transition und Transformation81
3.5 Aufbau einer hocheffizienten Leistungserbringung82
3.6 Festlegung einer Governance-Struktur82
3.7 Berücksichtigung der Aspekte Personal, Kommunikation und Change Management83
4 Umsetzung von Shared Services84
4.1 Maßnahmen zur Einführung von Shared Services85
4.2 Beispiele von erfolgreichen Shared-Services-Umsetzungen86
5 Fazit- Nachhaltigkeit von Shared Services in der Unternehmensstrategie87
Quellenverzeichnis90
Shared-Service-Center im kernkompetenzorientierten Konzern92
Fragestellung94
1 Kernkompetenzorientierte Konzernführung94
1.1 Charakteristik von Kernkompetenzen94
1.2 Wachstum durch Kernkompetenzen95
1.3 Dynamische organisationale Fähigkeiten als Kernkompetenzen96
2 Strategiefokussierte Organisation als Konsequenz97
2.1 Shared-Service-Center als Teil einer strategiefokussierten Organisation97
2.2 Vergleich von Zentralbereich, Corporate-Center und Shared- Service- Center99
2.3 Kernkompetenzen in der Konzernorganisation101
3 Vorteilsprofile, Kompetenzbeiträge und Funktionen von Centern103
3.1 Erzielung von Volumen-/Kostenvorteilen und Fähigkeits-/ Leistungsvorteilen103
3.2 Kernkompetenzbezug der Center105
3.3 Entwicklungsdynamik von Shared-Service-Centern107
3.4 Funktionen von Centern im fokussierten Konzern108
4 Ergebnisse109
Quellenverzeichnis110
Shared Services in Unternehmensverbünden und Konzernen – Eine Analyse auf der Grundlage der Transaktionskostentheorie113
1 Einleitung114
2 Begriffliches115
2.1 Shared-Services-Center115
2.2 Konzern versus Verbund116
3 Transaktionskostentheorie und Shared Services116
3.1 Grundlagen der Transaktionskostentheorie116
3.2 Transaktionskosten typischer Shared-Services-Prozesse121
4 Shared-Services-Center in Konzernen125
4.1 Gestaltungsmöglichkeiten125
4.2 Shared-Services-Center versus dezentrale Leistungserstellung im Konzern126
4.3 Shared-Services-Center versus zentrale Leistungserstellung im Konzern127
4.4 Shared-Services-Center versus Outsourcing127
5 Shared-Services-Center in Unternehmensverbünden128
5.1 Gestaltungsmöglichkeiten128
5.2 Verbund- und verbandorientierte Shared-Services-Center versus dezentrale Leistungserstellung in den Mitgliedsunternehmen129
5.3 Verbund- und verbandorientierte Shared-Services-Center versus Outsourcing129
6 Gemeinsamkeiten und Unterschiede130
7 Fazit131
Quellenverzeichnis132
Zentralbereiche und Shared-Service-Center – Optionen auch für Mergers & Acquisitions?135
1 Projektübergreifende Aufbauorganisation bei Mergers & Acquisitions – Ein vernachlässigtes Thema136
2 Mergers & Acquisitions – Begriff und Aufgabenkomplexe138
2.1 Begriff und Überblick Mergers-&Acquisitions-Phasen138
2.2 Aufgabenkomplexe in der Vorfeld-Phase141
2.3 Aufgabenkomplexe in der Transaktions-Phase143
2.4 Aufgabenkomplexe in der Integrations-Phase144
3 Aufbauorganisation von Mergers & Acquisitions145
3.1 Zentralbereiche und Shared-Service-Center – Eine Einordnung145
3.2 Kriterien der Organisationsgestaltung148
3.3 Mergers-&-Acquisitions-Aufgaben, Poolung und Entscheidungszentralisation149
4 Projektübergreifende Aufbauorganisation von Mergers & Acquisitions – Ein Fazit152
Dritter Teil Corporate Shared Services Controlling159
Shared-Services-Center – Eine lohnende Investition?161
1 Shared-Services-Center als Investitionsobjekt162
2 Identifizierung der Eingangsgrößen für die Investitionsrechnung163
2.1 Höhere Einzahlungsüberschüsse durch verbesserte Prozessgestaltung163
2.2 Zusätzliche Auszahlungen durch Shared-Services-Center166
3 Instrumente zur Quantifizierung der Zahlungsströme für Shared Services169
3.1 Messung der Einsparungen mittels Prozesskostenrechnung169
3.2 Transaktionskostenrechnung zur Ermittlung der Komplexitätskosten172
3.3 Marktorientierte Preisfestlegung der Services (Target Costing)175
4 Investitionsrechnung als Entscheidungsinstrument179
4.1 Bewertung der Vorteilhaftigkeit von Shared Services179
4.2 Shared-Services-Center versus Outsourcing182
5 Resümee184
Quellenverzeichnis185
Kundenorientiertes Controlling von Corporate Shared Services durch Interne Kundenbarometer189
1 Aufgaben und Gegenstand des kundenorientierten Controlling von Corporate Shared Services190
2 Konzept der Internen Kundenbarometer191
2.1 Externe Kundenbarometer als Ausgangspunkt191
2.2 Methodik Interner Kundenbarometer193
2.3 Merkmale Interner Kundenbarometer für Corporate Shared Services194
3 Empirisches Anwendungsbeispiel- Kundenbarometer des IT-Bereichs einer Bankengruppe196
3.1 Ausgangssituation und Ziel196
3.2 Modell196
3.3 Datenerhebung198
3.4 Ergebnisse199
4 Anwendungs- und Umsetzungsempfehlungen204
Quellenverzeichnis206
Möglichkeiten und Grenzen des Wertmanagements durch Shared- Service- Center209
1 Einleitung210
2 Organisationsformen interner Dienstleistungsprozesse211
2.1 Grundlagen211
2.2 Zentralisierung als Organisationsform interner Dienstleistungsprozesse211
2.3 Dezentralisierung als Organisationsform interner Dienstleistungsprozesse213
2.4 Business-Process-Outsourcing als Organisationsform interner Dienstleistungsprozesse213
3 Das Shared-Service-Center-Konzept214
3.1 Begriff und Gegenstand der Shared-Service-Center214
3.2 Zentrale Merkmale des Shared-Service-Center-Konzepts217
4 Wertorientierte Unternehmensführung218
4.1 Das Shareholder-Value-Konzept218
4.2 Wertorientiertes Management in diversifizierten Unternehmen223
5 Unternehmenswertsteigerung durch Shared- Service- Center228
6 Voraussetzungen für die Umsetzung eines Systems der wertorientierten Steuerung von Shared- Service- Centern232
7 Fazit233
Quellenverzeichnis234
Praxisinduzierte Kosten- und Nutzenbetrachtung von Corporate Shared Services238
1 Einleitung240
1.1 Corporate Shared Services im Make-or-Buy-Dilemma240
1.2 Shared-Service-Center als langfristige Alternative242
1.3 Organisationsformen von Shared-Service-Centern243
1.4 Corporate Shared Services im Effektivitäts-Effizienz-Dilemma243
2 Kosten eines Shared-Service-Centers244
2.1 Planungsphase eines Shared-Service-Centers245
2.2 End-of-Life-Phase der Shared-Service-Center249
3 Nutzen eines Shared-Service-Centers250
3.1 Economies-of-Effekte251
3.2 Qualitätsverbesserung und Kostenreduktion252
3.3 Zeitminimierung und Kostenreduktion253
4 Fazit253
Quellenverzeichnis255
Security-Aspekte in Shared Services258
1 Sicherheitsanforderungen des Marktes, der Kunden und des Dienstleisters260
1.1 Sicherheit von IT-Dienstleistungen260
1.2 Regularien und Gesetze261
1.3 Risikobehandlungsstrategien262
1.4 Security Policies des Kunden263
1.5 Security Policy des Dienstleisters264
2 Spannungsfeld des Verantwortungsübergangs265
2.1 Conformance265
2.2 Anforderungsanalyse und Design Principles266
2.3 Security Design Principles267
2.4 Verantwortungszuweisung und organisatorische Empfehlungen269
3 Standardisierungsaspekte von Security270
3.1 Informationssicherheit als übergreifende Funktionalität270
3.2 Standardisierung von Sicherheitsmaßnahmen271
3.3 Security-Regelkreis274
4 Security Framework als vertragliche Basis275
4.1 Allgemeiner Teil277
4.2 Relevante Policies277
4.3 Standardisierte Security Services und Komponenten279
4.4 Standardisierte Desaster-Recovery-Maßnahmen280
4.5 Change-Management-Security-relevante Aspekte281
5 Erfolgsfaktoren281
Quellenverzeichnis282
Vierter Teil Corporate Shared Services Service Management284
Shared Content Services in Medienunternehmen Erfahrungen innovativer Print- Verlage286
1 Einführung288
2 Shared Content Services in Medienunternehmen289
2.1 Wertschöpfung in Medienunternehmen289
2.2 Shared Content Services und ihre Kunden290
2.3 Leistungsspektrum von Shared Content Services in Verlagen291
3 Drei Fallstudien293
3.1 Shared Presentation Services in der Verlagsgruppe Bauer293
3.2 Shared Application Services bei Burda Media294
3.3 Shared Data Services bei Hüthig Jehle Rehm296
4 Entwicklungsperspektiven am Beispiel DIZ GmbH298
5 Zusammenfassung und Fazit302
Quellenverzeichnis303
Shared-Personal-Service-Center- Was leistet es (nicht)? Warum wollen es (trotzdem) alle haben?305
1 Ausgangssituation – Neue Anforderungen an die Organisation des Personalbereichs306
2 Shared-Service-Center als neue Organisationsform des Personalbereichs307
2.1 Der Personalbereich zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung307
2.2 Shared-Service-Center als Outsourcing im weiteren Sinn309
2.3 Einsatz und Verbreitung des Shared-Personal-Service-Centers311
3 Potenziale und Problemfelder des Shared- Personal- Service- Centers314
4 Personalorganisation zwischen Effizienz und Legitimität319
5 Implikationen321
Quellenverzeichnis322
Initiierung eines Global-Production-Centers327
1 Corporate Shared Services erfordern ein Global- Production- Center- Netzwerk328
2 Die Anforderungen an Global-Production-Center und die Auswahl329
2.1 Anforderungen an Global-Production-Center329
2.2 Auswahl von Global-Production-Center330
3 Der Weg zur Implementierung332
Quellenverzeichnis333
Fünfter Teil Corporate Shared Services- Organisational Management and Change Management335
Alternative aufbauorganisatorische Konzeptionen von Shared- Service- Centern in Konzernen337
1 Organisatorische Einordnung von Shared- Service- Centern im Konzern338
2 Führung von Shared-Service-Centern im Konzern338
3 Shared-Service-Center als Teil der Aufbauorganisation im Konzern343
3.1 Shared-Service-Center im Funktionalkonzern344
3.2 Shared-Service-Center im Divisionalkonzern346
3.3 Shared-Service-Center im Matrixkonzern348
4 Führung und Koordination von Shared Services in der Aufbauorganisation im Konzern351
4.1 Führung und Koordination von Shared Services im Matrixkonzern351
4.2 Führung und Koordination von Shared Services im Holdingkonzern354
5 Schlussbemerkung357
Quellenverzeichnis358
Kooperativ gegründete Shared-Controlling- Center für kleine und mittlere Unternehmen362
1 Problemstellung364
2 Status quo des Controllings in KMUs367
3 Kooperativ gegründetes Shared-Controlling-Center369
3.1 Ziele371
3.2 Formen372
3.3 Shared Controlling Services377
3.4 Probleme im Rahmen der Konzeptumsetzung381
4 Zusammenfassung382
Quellenverzeichnis383
Change Management in nationalen und internationalen Shared- Service- Center- Projekten387
1 Einleitung388
2 Überblick zum Change Management388
2.1 Definition Change Management388
2.2 Entwicklung des Change Management389
2.3 Wann und warum ist Change Management wichtig?391
3 Change Management in Shared-Services-Projekten393
3.1 Allgemeiner Trend393
3.2 Das Ziel von Change Management in Shared-Services-Projekten396
4 Vorgehensweise397
4.1 Situationsanalyse397
4.2 Beurteilung der Kultur und Veränderungsbereitschaft399
4.3 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie403
4.4 Kontinuierliches Management von Widerständen406
4.5 Schulungen und Wissenstransfer408
5 Kulturelle Unterschiede in internationalen Shared- Service- Centern411
6 Konsequenzen beim Unterlassen von Change Management413
7 Schlussbetrachtung414
Quellenverzeichnis415
Change Management und Shared Services Einbindung der Stakeholder417
1 Einleitung418
1.1 Shared-Service-Center-Konzept418
1.2 Shared-Service-Center-Projektphasen419
1.3 Change-Management-Aspekte und Stakeholder Management420
2 Die Prozessanalyse und die Abschätzung der Auswirkungen auf die Organisation422
3 Der erste Draft der Migrationsplanung und der finanzielle Business- Case425
4 Szenarioanalyse und Abstimmungsprozess426
5 Standort-Entscheidung427
6 Change Management während der Planung und Pilotierung eines Shared- Service- Center- Projekts430
6.1 Planung der Migration430
6.2 Der Change-Management-Ansatz der SAP434
6.3 Der gewählte Kommunikationsansatz440
6.4 Herausforderungen für das Change Management442
7 Kernelemente eines erfolgreichen Change Management444
Quellenverzeichnis445
Anforderungen an das Change Management für die Implementierung von Corporate Shared Services447
1 Herausforderungen448
1.1 Einleitung448
1.2 Stakeholder-Perspektiven448
1.3 Zusammenfassung450
2 Anforderungen an Change-Management-Konzepte451
2.1 Analyse452
2.2 Konzeption453
2.3 Umsetzung453
3 Konzeptueller Ansatz für Change Management454
3.1 Diagnose und Analyse455
3.2 Konzept-Phase458
3.3 Design und Implementierung461
4 Exkurs Kommunikation463
5 Risiken463
6 Ausblick465
Shared Services zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung467
1 Shared Services zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung468
1.1 Shared Services zwischen Zentralisierung und Outsourcing469
1.2 Ein neuer Weg? – Enge und lose Kopplung als theoretischer Pfad470
1.3 Empfehlungen zur Bildung von Shared-Service-Centern471
1.4 Praxisbeispiel aus dem Marketing des Anlagenbaus472
Quellenverzeichnis473
Die Bedeutung von Human Resources im Shared-IT-Service-Projekt bei Siemens IT Solutions and Services475
1 Eingangsvoraussetzungen und Projektanforderungen – Die Rolle von Human Resources476
2 Shared IT-Services – Aus Sicht von Human Resources477
2.1 Strategische Fragestellungen für Human Resources477
2.2 Shared IT-Services Die Risiken aus Sicht von Human Resources478
2.3 HR-Schnittstellenmanagement480
3 People Development fur Shared IT-Services481
3.1 Personalentwicklung481
3.2 Mitarbeiterbindung (Retention)482
3.3 Global Cross Country Movement Concept484
4 Shared IT-Services bei Siemens Ein erster Rückblick aus Human Resources486
5 Abschließende Anmerkungen und Empfehlungen487
Sechster Teil490
Shared-Service-Center- The First and the Next Generation492
1 Shared-Service-Center- First Generation494
1.1 Standardisation versus Individualisation498
1.2 Organisational Structure501
2 Shared-Service-Center- Next Generation504
2.1 Standardisation versus Individualisation508
2.2 Organisational Structure511
3 Shared-Service-Center The Lost and the Future Generation516
Quellenverzeichnis517
Autorenverzeichnis520
Stichwortverzeichnis527

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