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Das ManagementHandbuch: Die Lust an der Norm.

Ein Management-Handbuch

AutorKatja Barloschky
VerlagKellner-Verlag
Erscheinungsjahr2009
Seitenanzahl200 Seiten
ISBN9783939928300
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis14,99 EUR
Dies ist ein aus zwei Teilen bestehender Ordner wertvoller Erfahrungen aus dem unternehmerischen Alltag. Er wurde während der täglichen Praxis von der 'bremer arbeit gmbh' entwickelt und für Betriebswirtschaftler, Führungskräfte oder solche, die es werden wollen, aufgeschrieben. In 'Die Lust an der Norm' schildert Autorin Katja Barloschky die Philosophie einer gut gemanagten Firma, ehe sie sich im zweiten Teil, dem 'ManagementHandbuch', den Fakten des betrieblichen Alltags widmet. Auch bestens für Projektmanagement geeignet. Handlich und übersichtlich gegliedert.

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Leseprobe
11. ISO live bei der bag, Dr. Gerald Graubner (S. 83-84)

Die Begriffe »ISO« und »Qualitätsmanagement« sind in Dienstleistungsunternehmen durchgehend negativ besetzt. Sie werden verbunden mit Vorstellungen von Industrieorientierung, hierarchischer Führung, zwanghaftem Regelungsbedürfnis, Bürokratie, Enge, Unbeweglichkeit und viel Aufwand bei geringem praktischem Nutzen. Und das zu Recht: Meine Erfahrung als Auditor bestätigt nämlich, dass zertifizierte Qualitätsmanagementsysteme in der Regel starr sind, dass die Verfahren meist nur auf dem Papier stehen und im betrieblichen Alltag kaum angewendet werden und dass vor allem dokumentiert und dokumentiert und dokumentiert wurde. Dennoch habe ich der bremer arbeit gmbh (bag) ein Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2000 empfohlen. Wie ist dieser Widerspruch zu erklären?

Meiner Ansicht nach stellt diese Norm das zurzeit modernste, logischste und praktikabelste Modell für die Organisation und Re-Organisation von Dienstleistungsunternehmen dar. Sie fordert und unterstützt die Ausrichtung eines Unternehmens auf ein zentrales Ziel: seine Qualitätsfähigkeit. Qualitätsfähigkeit wiederum bedeutet, dass ein Unternehmen die Fähigkeit besitzt, Anforderungen, die ihm gestellt sind, so zu erfüllen, dass diejenigen, die diese Anforderungen gestellt haben, vollständig zufrieden sind. Diejenigen, die Anforderungen stellen, werden heute üblicherweise »Kunden« genannt. Ein qualitätsfähiges Unternehmen arbeitet daher aus Sicht seiner Kunden zuverlässig, fehlerfrei, kundenorientiert, kurz: professionell.

Um das zentrale Ziel der ISO 9001:2000 zu erreichen, muss aus meiner Sicht eine Bedingung erfüllt sein. Nicht das Unternehmen darf an den Anforderungen der Norm ausgerichtet werden, sondern die Norm muss als Leitfaden für die Herstellung und Verbesserung seiner Qualitätsfähigkeiten dienen. Nur so darf die Norm verstanden werden, nur so ist sie für das Unternehmen nützlich. Im anderen Falle führt sie unausweichlich in die Bürokratie. Und nur so will die Norm auch verstanden werden. Da diese Sichtweise in der Praxis eher unüblich ist, möchte ich sie mit einem Rückblick auf die Entstehungsgeschichte der ISONorm begründen.

Die ISO wurde »erfunden«, um den Outsourcing-Prozess der Industrie zu flankieren. Während die Strategie industrieller Fertigungsunternehmen in der Vergangenheit darin bestand, so viele Teilprodukte wie möglich im eigenen Werk herzustellen, ging man seit den 70ger Jahren dazu über, immer mehr Teile an externe Unternehmen zu vergeben und »just-in-time« in die eigene Produktion zu integrieren. Dadurch erzielte man zwar erhebliche Kostenvorteile, musste aber das Problem lösen, wie die Qualität dieser ständig steigenden Anzahl zugelieferter Teile zu sichern ist. Eine Lösung, neben anderen, war, die Zulieferbe triebe zu einer qualitätsorientierten betrieblichen Organisation zu verpflichten. Um dafür einen formalen und überprüfbaren Rahmen zu schaffen, wurde die internationale Norm ISO 9001 geschaffen und 1994 in Kraft gesetzt. Diese Norm legte qualitätsbezogene Mindeststandards für industrielle Serienfertiger fest. Die Standards besitzen in diesen Unternehmen nach wie vor ihre Gültigkeit. Für alle Unternehmen jedoch, die keine industriellen Serien fertigten, passte diese Norm nicht. Dass sie dennoch im Dienstleistungsbereich verbreitet ist, hat vor allem kommerzielle Gründe, auf die hier nicht eingegangen werden soll, jedenfalls keine, die sich sachlich rechtfertigen lassen. Letztlich hatte ein nach der ISO 9001:1994 zertifiziertes Dienstleistungsunternehmen den Nachweis erbracht, dass es die Mindeststandards eines industriellen Serienfertigers erfüllt. Dies zu kommentieren, dürfte sich wohl erübrigen. Es erklärt aber Vorbehalte, die bis in die heutige Zeit reichen.
Inhaltsverzeichnis
Allgemeines Cover1
Vorwort2
Die Lust an der Norm3
Cover3
Impressum6
Inhalt7
1. Voraussetzungen eines Berichts9
2. Qualitätsmanagement – das auch noch?15
3. Noch mehr Bürokratie?23
4. Ethisches Management und »Social Quality Leadership«29
5. Keine Angst vorm Personal!43
6. Sicherheit in der Unsicherheit: dem Wandel inneren Boden bereiten53
7. »Das« QM. Management und Geschlechterdemokratie61
8. Transparenz statt Herrschaftswissen69
9. Qualität ist kein Zustand77
10. Die Norm übersetzen!83
11. ISO live bei der bag87
Das Management-Handbuch92
Cover92
Inhalt94
I. Vorweg Hinweise zur Benutzung des Handbuches95
II. Die bremer arbeit gmbh96
III. Management: wie wir unsere Ziele festlegen und das Unternehmen an ihnen ausrichten100
IV. Personal: wie wir unsere Mitarbeiter/innen führen und beteiligen112
V. Kommunikation: wie wir unsere Ziele kommunizieren126
VI. Infrastruktur: wie wir sie planen und realisieren129
VII. Qualitätspolitik: wie wir unsere Leistungen beobachten, bewerten und verbessern133
Anzeigen148
Rücktitel149
Allgemeiner Rücktitel149

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