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E-Book

Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument

Handbuch für Führungskräfte und Personalverantwortliche

AutorBrigitte Winkler, Helmut Hofbauer
VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl506 Seiten
ISBN9783446424173
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis39,99 EUR

Professionelle Mitarbeitergespräche sind für jedes Unternehmen unverzichtbar. Sie schaffen Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und bilden die Grundlage für eine produktive Zusammenarbeit. Dieses Praxishandbuch hilft Verantwortlichen, ihre Gespräche mit Mitarbeitern gezielt vorzubereiten, sicher zu führen und fachgerecht zu bewerten. Alles über institutionelle und anlassbezogene Mitarbeitergespräche (z. B. Zielvereinbarungs-, Beurteilungs- und Entwicklungsgespräche, Anerkennungs- und Kritikgespräche, Delegations- und Problemlösungsgespräche, Gespräche zu Fehlzeiten, und Alkoholmissbrauch), Tipps zur Führung von schwierigen und emotional aufgeladenen Gesprächen, Empfehlungen für die Einführung von Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen und variablen Vergütungssystemen, Erfahrungsberichte renommierter Unternehmen (wie z. B. Bertelsmann) zur gelebten Praxis ihrer Mitarbeitergespräche. Ein Buch für alle Personalentwickler und -agenturen, Führungskräfte. Alles über Zielvereinbarungs-, Beurteilungs-, Kritik- und Entwicklungsgespräche, Original-Leitfäden und Erfahrungsberichte renommierter Unternehmen und Institutionen. Zum Download: Gesprächsformulare, die sich individuellen Ansprüchen anpassen lassen

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Leseprobe

 2.3 Verhaltensbedingte Anlässe (S. 21-22)

Aussprechen von Anerkennung/Anerkennungsgespräch 

Anlass 


Dieses Gespräch folgt in der Regel einem spezifischen Ereignis. Eine Anerkennung für ein positives Kundenfeedback z. B. bestärkt den Mitarbeiter in seiner Leistung und motiviert ihn zusätzlich. Untersuchungen belegen, dass mangelnde Anerkennung und zu wenig Lob der Vorgesetzten demotivieren und selbst die Leistung ursprünglich hoch motivierter Mitarbeiter abfallen lassen. (Ich-kann-hier-tun,was-ich-will,keiner-nimmt-es-wahr.Am-besten,ich-macheweniger,dann-merkt-das-auch-niemand.") Zu wenig Lob bestärkt das Gefühl, dass Einsatz und Leistung sich nicht lohnen. Zeigen Sie deshalb Ihrem Mitarbeiter, welche Stärken Sie an ihm schätzen. Es ist zu erwarten, dass sich dies positiv auf seine Arbeitsmotivation und sein Vertrauen in seine Fähigkeiten auswirkt. 

Bestand etwa eine Leistung darin, dass ein Projekt unter einem enormen Zeitdruck erfolgreich beendet wurde und viele Personen dafür ihre Freizeit geopfert haben, so muss dieser Umstand im Lob hervorgehoben werden. Es reicht nicht, nur die zeitgerechte Beendigung des Projekts zu loben. Waren verschiedene Personen an der Vollendung eines Projekts oder einer Aufgabe beteiligt, muss der Beitrag aller am Erfolg gewürdigt werden. Demotivierend würde sich auswirken, wenn das Lob lediglich die Leistung des Projektleiters hervorhebt. Die Folge wäre, dass sich das Team bei zukünftigen Projekten weniger stark engagiert, "weil unsere Leistung sowieso nicht anerkannt wird und ein anderer sich die Lorbeeren holt". 

Ziele 

Mit dem Aussprechen von Anerkennung beabsichtigt die Führungskraft zumeist nicht nur, eine bestimmte Leistung oder besonderen Einsatz zu würdigen. Es geht auch darum, 

• erfolgreiches Verhalten zu stabilisieren, zu bestätigen und auszubauen, 
• die Leistungsbereitschaft und Motivation zu erhöhen, 
• Feedback zu geben, um beim Mitarbeiter Bewusstheit über das positive, gewünschte Verhalten herzustellen, 
• das Selbstvertrauen des Mitarbeiters zu stärken. 

Das Aussprechen von Anerkennung wirkt sich daher positiv auf die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aus. Vorbereitung Um die Ziele dieses Gesprächs zu erreichen, ist es in der Vorbereitung wichtig, sich mit folgenden Fragen zu beschäftigen: 

• Welches konkrete Verhalten bzw. welche Ergebniserreichung soll positiv verstärkt werden? 
• Was waren die konkreten Gründe für die anzuerkennende Leistung? Was genau hat der Mitarbeiter getan, damit dieses positive Verhalten/Ergebnis möglich war? 
• Welchen Nutzen und welche Bedeutung hatte dieses Verhalten bzw. das Ergebnis für den Aufgaben und Verantwortungsbereich und das Team/die Abteilung?

Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Inhalt10
1. Was ist ein Mitarbeitergespräch?14
1.1 Welche Arten von Mitarbeitergesprächen gibt es?15
1.2 Nutzen für das Unternehmen19
1.3 Entwicklung des Mitarbeitergesprächs zum zentralenFührungsinstrument21
1.4 Fünf Ebenen des Mitarbeitergesprächs22
2. Anlassbezogene Mitarbeitergespräche28
2.1 Arten anlassbezogener Mitarbeitergespräche29
2.2 Vorgehen bei anlassbezogenen Mitarbeitergesprächen31
2.3 Verhaltensbedingte Anlässe34
2.4 Gespräche zur persönlichen Lebenssituationdes Mitarbeiters54
2.5 Organisations- bzw. strukturbedingte Anlässe66
2.6 Arbeits- bzw. aufgabenbezogene Anlässe76
3 Institutionalisierte Mitarbeitergespräche86
3.1 Ziele institutionalisierter Mitarbeitergesprächssysteme87
3.2 Akzeptanz des Mitarbeitergesprächs90
3.3 Bestandteile institutionalisierter Mitarbeitergespräche94
3.4 Prototypischer Ablauf eines institutionalisiertenMitarbeitergesprächs111
4 Ziele formulieren und vereinbaren120
4.1 Bedeutung von Zielen121
4.2 Arten von Zielen130
4.3 Gestaltung des Aufgaben- und Zielportfolios137
4.4 Entwicklung strategischer Ziele mit derBalanced Scorecard139
4.5 Zielakzeptanz und Mitarbeitermotivation143
4.6 Typische Fallen bei Zielvereinbarungsprozessen147
5 Wahrnehmung156
5.1 Wie wird Wirklichkeit wahrgenommen?157
5.2 Wahrnehmungsverzerrungen162
5.3 Verbesserung der Wahrnehmung und Erkennender eigenen Muster167
6 Feedback172
6.1 Feedback: Eine Chance für Entwicklungen173
6.3 Mögliche Verhaltensweisen nach Feedback undangemesseneReaktion183
6.4 Feedback – Grenzen und Besonderheiten185
6.2 Feedback geben und nehmen175
7 Leistungsbeurteilung190
7.1 Was versteht man unter Leistung?191
7.2 Leistungsmessung192
7.3 Beurteilungsverfahren199
7.4 Entwicklung von Beurteilungsskalen203
7.5 Beurteilungslogiken210
7.6 Genauigkeit der Leistungsbeurteilungen214
7.7 Fairness im Beurteilungsprozess218
8 Kommunikation und Gesprächsführung228
8.1 Was ist Kommunikation?229
8.2 Ebenen der Kommunikation233
8.3 Verbale und nonverbale Kommunikation237
8.4 Vom Umgang mit Gefühlen242
8.5 Konstruktives Gesprächsverhalten245
8.6 Förderliche Kommunikation im Mitarbeitergespräch247
8.7 Tipps für Mitarbeitergespräche247
9 Methoden und Techniken für eineerfolgreicheGesprächsführung250
9.1 Bedeutung von Techniken, Methoden und systematischenVorgehensweisen im Mitarbeitergespräch251
9.2 Methoden der Gesprächslenkung252
9.3 Methoden der Informationsgewinnung undGesprächsaktivierung256
9.4 Aktives Zuhören269
9.5 Ich-Botschaften273
9.6 Metakommunikation274
9.7 Einwände behandeln276
9.8 Techniken und Tipps zur Förderung der Kommunikation278
9.9 Gesprächsstrukturen zur Problemlösungund Gesprächssteuerung280
10 Schwierige Gesprächssituationen286
10.1 Warum fällt es Führungskräften so schwer, ein»kritisches« Mitarbeitergespräch zu führen?287
10.2 Mögliche Gründe für Schwierigkeiten im Gespräch288
10.3 Emotional belastete Gespräche292
10.4 Umgang mit Wut, Angst und Trauer295
10.5 Angemessene Reaktionen auf unfaire Strategiendes Gesprächspartners301
10.6 H eikle, schambesetzte Themen besprechen304
10.7 Konflikte in Gesprächen305
10.8 Selbstführung in emotional bewegten Gesprächen313
10.9 Gesprächsbeispiele316
11 Implementierung vonMitarbeitergesprächen338
11.1 Praxiserprobte Schritte der Implementierung339
11.2 Einbindung des Betriebsrats und rechtliche Fragen345
11.3 Leitfaden zum Mitarbeitergespräch354
11.4 Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfteund Mitarbeiter356
11.5 Kalkulation der Kosten und des Nutzensvon Mitarbeitergesprächssystemen360
11.6 Ausgestaltungsmöglichkeiten von Mitarbeitergesprächssystemen363
12 Leistungs- und erfolgsorientierteVergütung374
12.1 Vergütung als Anreizsystem375
12.2 Bestandteile eines Vergütungssystems383
12.3 Ausgestaltungsmöglichkeiten dieserVergütungsvarianten385
12.4 Ermittlung leistungsorientierter Boni394
12.5 H erausforderungen bei leistungsorientiertenVergütungssystemen403
12.6 Empfehlungen für die Gestaltung von leistungsorientiertenVergütungssystemen409
13 Fallbeispiele414
13.1 Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit(GTZ) GmbH, Eschborn417
13.2 Bertelsmann AG, Gütersloh436
13.3 MEAG MUNICH ERGO AssetManagement GmbH,München(MEAG)457
13.4 Zollner Elektronik AG, Zandt bei Cham476
Literatur486
Register501

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