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E-Book

Das schlanke Krankenhaus

Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft

AutorJörg Gottschalk
Verlagepubli
Erscheinungsjahr2018
Seitenanzahl100 Seiten
ISBN9783746700106
Altersgruppe1 – 99
FormatePUB
Kopierschutzkein Kopierschutz
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis19,99 EUR
Das Lean Hospital ist in aller Munde und schickt sich an, the next big thing zu werden. Was aber steckt hinter diesem neuen Wundermittel? Lässt sich industrielles Lean wirklich auf die Krankenhausbranche übertragen und zeigt es Wirkung für das Unternehmen, seine Mitarbeiter und Patienten? Jörg Gottschalk beschäftigt sich seit zehn Jahren mit der Umsetzung von Lean Management im Krankenhaus, zunächst als Krankenhausgeschäftsführer, heute als Führungs- und Prozesscoach. In seinem neuen Buch 'Das schlanke Krankenhaus' gibt er einen umfassenden und sehr praxisnahen Einblick in die Methode und ihre Umsetzung. Er beschreibt Lean als Kultur-Reise mit all ihren Höhen und Tiefen, in der es nur vordergründig um Verschwendungsreduktion, perfekte Prozesse, um Instrumente und Techniken geht. Tatsächlich geht es um Führung, Organisation, Menschen und ... Patienten. 'Industrielles Lean Management lässt sich nicht eins zu eins auf Krankenhäuser übertragen. Sie sind eben doch keine Industrieunternehmen, ihr Entwicklungsstand ist ein völlig anderer ebenso wie ihre zentralen, strukturellen Baustellen. Der Gedanke und viele Instrumente allerdings sind richtig, sinnvoll und zeigen Wirkung. Man könnte Lean allerdings auch als Change Management Konkret oder KVP mit besseren Mitteln bezeichnen. Manche nennen es lieber Stationsmanagement, es könnte auch agil sein. Ich nenne es einfach 'Das schlanke Krankenhaus'.' Jörg Gottschalk

Jörg Gottschalk ist Diplom-Kaufmann und zertifizierter Coach. Er war fünfzehn Jahre als Partner und Geschäftsführer in der Strategie-, Organisations- und Sanierungsberatung für Wibera Management Consult, KPMG, PriceWaterhouseCoopers und AOK Consult tätig, bevor er zehn Jahre in Berlin zwei Krankenhäuser und medizinische Versorgungszentren sowie dazugehörige Servicegesellschaften führte. 2012 wurde er zum Landesvorsitzenden Berlin und Brandenburg des Verbandes der Krankenhausdirektoren Deutschlands e.V. gewählt und nahm diese Funktion bis zur Beendigung seiner Tätigkeit als Krankenhausgeschäftsführer wahr. Heute arbeitet er als Autor, Führungs- und Prozesscoach sowie Organisationslehrer. Er ist Gründer und Geschäftsführer des Nordstern Institut Berlin.

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Leseprobe

 

Die zweite Revolution – Prozessarbeit

Die Qualität der Krankenhausversorgung in Deutschland gilt als sehr gut. Aktuelle Patientenbefragungen weisen im Grunde auf eine hohe Zufriedenheit der Bevölkerung mit der Leistung ihrer Krankenhäuser hin. Die Qualität wird aber teuer erkauft, jedenfalls teurer, als es notwendig wäre.

Krankenhausorganisationen verhalten sich in weiten Teilen ineffizient. Es bedarf erheblicher Energie und großen Aufwandes, um dieses Qualitätsniveau aufrecht zu erhalten. Ineffizienzen werden mit hoher Arbeitsmotivation und außergewöhnlichem Einsatz sowie professioneller Flexibilität und maximaler Individualität kompensiert. Eine Krankenhausorganisation ist perfekt darin, mit jeder Variation ihrer Prozesse und allen Zufällig- oder Widrigkeiten umzugehen. Das Ergebnis ist eine hohe Qualität, die jedoch viel Energie verschlingt. Ab einem Zeitpunkt X steigt das allgemeine Risiko einer solcher Organisation, umso mehr sie unter Zeitdruck gerät und die Bewältigung von Knappheit in den Vordergrund rückt.

Ein Großteil der in einer Organisation anfallenden Tätigkeiten ist nur deshalb notwendig, weil die Mitarbeitenden keine andere Wahl haben, als ineffizient zu handeln. Eine klassische Krankenhausorganisation sieht, würde man sie visualisieren, wie ein unendlich verwirrendes Netz von Aufgaben- und Kommunikationsbeziehungen aus, das verwirrend chaotisch, zufällig und intransparent wirkt. Sieht eine Organisation bereits auf den ersten Blick chaotisch aus, dann ist sie es wahrscheinlich auch. Dieser Zustand wird realiter nur dadurch aufgefangen, dass Mitarbeitende gelernt haben und bis es zur Perfektion beherrschen, extrem flexibel und erfolgreich auf jede erdenkliche Situation zu reagieren. Systemisches Chaos verlangt nun einmal chaotische Verhaltensweisen. Eine solche Organisation funktioniert – wie wir täglich erleben - hervorragend. Schließlich produzieren wir herausragende Medizin. Doch kostet diese Form der Leistungserbringung sehr, sehr viel Energie – und ebenso viel Zeit. Diese Zeit werden wir in Zukunft voraussichtlich nicht mehr haben.

Das wahre Dilemma besteht heute im Grunde nicht darin, dass es zu wenig Personal oder zu wenig Geld gibt, sondern zu viel Arbeit.

Eine Krankenhausorganisation verschwendet sehr viel Zeit darauf, Dinge zu tun, die überflüssig sind und die keinen unmittelbaren Patientennutzen stiften. Ein großer Teil von Arbeitszeit wird darauf verwendet, die eigene Organisation aufrecht zu halten. Könnte man diese (überflüssigen) Tätigkeiten weglassen und durch bessere Prozesse ersetzen, würde keinem Patienten etwas fehlen. Wir hätten lediglich weniger Arbeit.

Lernt eine Organisation, ihre Prozesse nachhaltig zu verbessern und überflüssige Arbeit und nicht notwendige Ressourcennutzung zu vermeiden, steigt ihre Wirtschaftlichkeit und ihre Qualität – so lautet die These dieses Buches. Deshalb liegen die wahren Herausforderungen der Zukunft in der Neugestaltung von Prozessen und in der Eliminierung von Verschwendung.

Schauen wir uns das Geschehen einmal aus dem Blickwinkel eines Eigentümers oder einer Geschäftsführung an, denen die wirtschaftliche Stabilität schon Kraft ihrer Verantwortung und Funktion noch mehr am Herzen liegt, als dies bei allen anderen Mitarbeitenden der Fall ist. Um die Produktivität des Unternehmens zu steigern, existieren im Grunde nur zwei bzw. drei wirklich Erfolg versprechende Strategien:

  • das Personal reduzieren,
  • die Leistungen steigern oder
  • beides.

Abb.  Zwei Wege © Jörg Gottschalk

 

Welcher dieser Wege zum Ziel führt kann nur die genaue Situation vor Ort klären. Ob so oder so, die Wirkung auf die Organisation gleicht sich: Eine Organisation wird gezwungen, mehr Arbeit in kürzerer Zeit zu erledigen. Lediglich schneller zu „rennen“ reicht dann auf Dauer nicht mehr aus. Der Unterschied zwischen schneller rennen (Arbeit verdichten) und produktiver arbeiten (schlanker werden) besteht darin, dass im ersten Fall Arbeit lediglich schneller und in kürzerer Zeit erledigt wird. Nachhaltig die Produktivität zu erhöhen, also schlanker (lean) zu werden, bedeutet dagegen, mit weniger Arbeit mehr zu leisten. Im ersten Fall arbeitet man konsequent darauf hin, sein Risikolevel zu erhöhen, im zweiten Fall lernt man Risiken zu vermeiden.

Darauf liegt der Fokus von Lean Management. Ein schlankes Krankenhaus lernt und erwirbt die kollektive Kompetenz, Arbeit aus seinem System zu eliminieren, seine Prozesse nachhaltig zu gestalten und sie kontinuierlich zu verbessern. So wird Verschwendung nicht lediglich billiger, sondern real reduziert bzw. eliminiert.

Man könnte auch sagen: Cost Cutting ist Diät, Lean Management ist Ernährungsumstellung. In der ersten Post-DRG-Phase haben Krankenhäuser in Deutschland ihre Strukturen bereinigt und dabei ihre innersten Prozesse weitgehend unberührt gelassen. Im Zuge dessen wurde Arbeit konsequent verdichtet. In der nächsten Phase wenden wir uns nun dem eigentlichen Unternehmenskern zu: der Neugestaltung von Behandlungsprozessen und deren stetiger Weiterentwicklung. Dabei geht um weit mehr als nur um schlichtes Handwerk. Es geht um eine grundlegende Kulturveränderung des Führens und des Zusammenarbeitens. Wir müssen nicht nur die Frage beantworten, was sich ändern soll, sondern vor allem, wie wir das bewerkstelligen wollen.

2.2 Der Kunde ist König


Jede Organisation verfolgt einen Zweck, ohne den sie keine Existenzberechtigung hätte. Ohne Zweck, ohne Aufgabe, würde ein Krankenhaus nicht existieren. Die existenzielle Kernfrage lautet deshalb: Welchem Zweck dient ein Krankenhaus?

Meine Antwort würde wie folgt lauten:

Der Zweck eines Krankenhauses besteht darin, jederzeit die Erwartungen seiner Patienten zu erfüllen und für sie den höchst möglichen Nutzen zu stiften. Alles, was diesen Nutzen erhöht, trägt zum Erfolg des Unternehmens bei. Was nicht dazu beiträgt, ist überflüssig.

Wenn Sie diese Zweckdefinition teilen, verfolgen Sie eine konsequente Kundenorientierung. Es dürfte für Sie kein Zweifel daran bestehen, dass in letzter Konsequenz immer und ausschließlich der Kunde den Maßstab für Ihr Handeln setzt. Sie werden alles daransetzen, seine Erwartungen zu erfüllen.

Viel zu oft schaut man auf den Gesetzgeber, der den Rahmen setzt, auf die Krankenkassen, die Einfluss ausüben, oder auf niedergelassene Ärzte, in deren relativer Abhängigkeit man sich wähnt. Ohne Frage existieren zahlreiche Interessengruppen, Einflüsterer oder auch nur mächtige Organisationen und Personen, die ein Unternehmen unmöglich ignorieren darf. Doch gibt es nur einen, ohne den ein Krankenhaus niemals existieren könnte: sein Patient, sein Kunde.

Den Patienten als König zu begreifen, fällt zugegebenermaßen schwer und löst reflexartig Widerspruch aus. Das Unternehmen Krankenhaus unterliegt ökonomischen Zwängen, der gemeinsame Bundesausschuss schließt Leistungen aus, Krankenkassen geben Regelungen vor. Patienten entwickeln Erwartungen, die ein Krankenhaus scheinbar nicht erfüllen kann. Weite Teile einer medizinischen Behandlung bleiben Patienten verborgen, deshalb fällt es ihnen naturgemäß schwer, objektive Erwartungen zu äußern. Das Ergebnis einer Behandlung ist nur in Ausnahmefällen eindeutig messbar, selten verständlich und damit kaum objektiv zu bewerten. Es steht außer Frage, dass konsequente Patientenorientierung oder gar vollständige Wunscherfüllung selbst unter den besten Voraussetzungen kein einfaches Unterfangen ist. Mancher Widerspruch lässt sich einfach nicht auflösen oder wäre gar zum gesundheitlichen Schaden für den Patienten selbst.

Trotz all dieser Einschränkungen und Widersprüche sollte der Patient das Geschehen bestimmen. Alles andere würde Verwirrung stiften und den Handelnden die Orientierung rauben.

  • Was wir tun können, um unseren Kunden zufriedenzustellen, sollten wir tun.
  • Was wir weglassen können, weil es ihnen keinen Nutzen stiftet, sollten wir weglassen.
  • Wenn eine Entscheidung zugunsten unserer Patienten ausfallen kann, dann sollten wir unsere Entscheidung zugunsten unserer Patienten treffen.

Auch wenn wir von außen gezwungen werden, uns gegen unsere Kunden zu entscheiden, sollten wir uns trotzdem für sie entscheiden und im Zweifelsfall die Konsequenzen tragen.

Konsequente Kundenorientierung bedeutet niemals blinde Kundenorientierung. Niemand kann die Realität ausblenden und sämtliche Zwänge ignorieren. Die Energie eines Krankenhauses sollte sich aber stets eindeutig und zweifelsfrei darauf richten, die Erwartungen seiner Patienten zu erfüllen. Jede andere Strategie würde das Unternehmen Krankenhaus in die Irre führen – zumindest gilt diese Behauptung auf die lange Sicht.

Nicht ohne Grund stellt Lean Management drei zentrale Begriffe in den Mittelpunkt seines gesamten Denkens und Handelns:

  • Wertschöpfung
  • Verschwendung
  • notwendige Verschwendung

 

Abb.  Wertschöpfung und Verschwendung © Jörg Gottschalk

 

Langfristig schafft ein Krankenhaus herausragende Qualität und wirtschaftlich gewünschte Ergebnisse, wenn es die Erwartungen seiner Patienten erfüllt und dabei möglichst wenig Ressourcen einsetzt. Ein schlankes Krankenhaus tut alles, um den...

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