| Inhaltsverzeichnis | 6 |
| Teil I Arbeit 4.0 | 8 |
| Arbeit 4.0 – Leben und Arbeiten unter neuen Vorzeichen | 9 |
| Zusammenfassung | 9 |
| 1Grundsätzliches | 10 |
| 2Die digitale Transformation | 11 |
| 3Alterung und Erwerbspersonenpotenzial | 15 |
| 4Volatilität, Innovations- und Wissensökonomie | 21 |
| 5Individualisierung und Wertewandel | 23 |
| 6Konsequenzen für Individuum und Unternehmen | 26 |
| 6.1Wandel der Arbeitsformen und Arbeitsbeziehungen | 27 |
| 6.1.1 Arbeits- und Beschäftigungsformen | 27 |
| 6.1.2 Arbeitsbeziehungen | 29 |
| 6.1.3 Organisation | 31 |
| 6.2Neue Grenzziehungen zwischen Beruf und Privatleben | 36 |
| 6.2.1 Entgrenzung, Erreichbarkeit und Verfügbarkeit | 36 |
| 6.2.2 Balance von Beruf und Privatleben | 41 |
| 6.2.3 Psychische Gesundheit | 44 |
| 6.3Wandel von Kompetenzanforderungen und Berufsbildern | 46 |
| 6.3.1 Kompetenzanforderungen | 47 |
| 6.3.2 Berufsbilder und Beschäftigungseffekte | 48 |
| 6.4Vielfalt in den Belegschaften | 50 |
| 6.4.1 Gender | 51 |
| 6.4.2 Ageing | 56 |
| 6.4.3 Generationsvielfalt | 58 |
| 6.4.4 Kulturelle Vielfalt | 65 |
| 7Strategische Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur Arbeit 4.0 | 67 |
| Literatur | 68 |
| Im Fokus: Digitalisierung und soziale Innovation | 84 |
| Zusammenfassung | 84 |
| 1Hintergründe und zentrale Fragestellungen | 84 |
| 2Konsequenzen für das System Arbeit | 85 |
| 3Schlussfolgerung | 88 |
| Teil II Beschäftigungsfähigkeit sichern | 90 |
| Das Konzept des Employability Management | 91 |
| Zusammenfassung | 91 |
| 1Bedeutung und Definition von Employability | 92 |
| 1.1Begriffsklärung und Historie | 92 |
| 1.2Das magische Dreieck der Employability | 93 |
| 1.3Bedeutung vor dem Hintergrund der aktuellen Trends und Entwicklungen | 94 |
| 1.4Herausforderungen im Kontext von Employability | 96 |
| 2Individuelle und betriebliche Handlungsmöglichkeiten | 102 |
| 2.1Individuelle Perspektive | 103 |
| 2.2Betriebliche Perspektive | 105 |
| 2.2.1 Wertschätzende, leistungsorientierte Unternehmenskultur | 105 |
| 2.2.2 Offene, individualisierte Führung | 108 |
| 2.2.3 Flexible und verlässliche Arbeitsorganisation | 112 |
| 2.2.4 Individuelle Kompetenzentwicklung im Sinne des lebenslangen Lernens | 115 |
| 2.2.5 Alternative Werdegänge | 117 |
| 3Schlussbetrachtung | 124 |
| Literatur | 126 |
| Potenziale heben – Potenziale nutzen: Employability-Förderung als ganzheitlicher Ansatz am Beispiel Deutsche Bank | 131 |
| Zusammenfassung | 131 |
| 1Die Zukunft im Blick – Employability fördern und fordern | 132 |
| 1.1Employability führt zu einer neuen Positionierung | 132 |
| 1.2Überfachliche Kompetenzen machen den Unterschied | 133 |
| 1.3Auf Employability kommt es in jedem Lebensalter an | 134 |
| 2Beidseitige Attraktivität: Nachhaltige Win-win-Situation herstellen | 135 |
| 3Praxisbeispiel Deutsche Bank: Von der reaktiven Veränderungsbegleitung zur proaktiven Förderung von Employability | 136 |
| 4Interne Karriereentwicklung und die Förderung von individueller Employability verknüpfen | 138 |
| 4.1Potenzial haben, entwickeln und heben | 138 |
| 4.2Von der Idee zum Programm – vom Programm zum Handeln – vom Handeln zur Haltung | 139 |
| 4.3Das Employability-Programm im Detail | 141 |
| 4.4Spezielle Angebote für Beschäftigte in besonderen Lebens- bzw. Berufsphasen | 143 |
| 4.5Ein bedarfsorientiertes Angebot: Proaktiv – reaktiv – funktional | 144 |
| 5Fazit: Employability-Förderung und individuelle Employability sichern Zukunft – für Unternehmen und Beschäftigte | 146 |
| Alternative Karrierewege – die Laufbahnprogramme der VPV Versicherungen | 148 |
| Zusammenfassung | 148 |
| 1Die VPV – ein Generationenhaus | 148 |
| 2Die HR-Strategie als Grundlage für unsere Laufbahnmodelle | 150 |
| 3Laufbahnmodelle als Entwicklungs- und Bindungsinstrumente | 152 |
| 3.1Die Führungslaufbahn | 152 |
| 3.2Die Fachlaufbahn | 154 |
| 3.3Die Projektlaufbahn | 158 |
| 3.4Transformationscoach – ein neuer Ansatz bei der VPV | 159 |
| 4Fazit und Ausblick | 160 |
| Literatur | 161 |
| Teil III Vielfalt nutzen | 162 |
| Diversität zur Steigerung der Unternehmens-Performance | 163 |
| Zusammenfassung | 163 |
| 1Einleitung und Ausgangslage | 163 |
| 2Inklusion, Diversität und Diversitätsmanagement | 165 |
| 2.1Begrifflichkeiten | 165 |
| 2.2Entstehung und Entwicklungslinien | 168 |
| 3Betriebswirtschaftliche Überlegungen | 170 |
| 4Diversität – Chance oder Konfliktherd im Unternehmen? | 171 |
| 4.1Potenziale von Diversität | 171 |
| 5Risiken von Diversität | 173 |
| 6Etablierung einer inklusiven Arbeitskultur | 175 |
| 6.1Voraussetzungen | 175 |
| 7Exemplarische Gestaltungsfelder und Maßnahmen aus der Praxis | 177 |
| 7.1Gender als wichtigste Diversitätsdimension | 177 |
| 7.2Lebensphasenorientierung gewinnt im Rahmen von Diversity Management an Bedeutung | 178 |
| 7.3Maßnahmen für Führungskräfte | 179 |
| 7.4Prinzipien und Maßnahmen für ein nachhaltiges Diversitätsmanagement | 180 |
| 8Resümee: Wann führt Diversität zum gewünschten Erfolg? | 181 |
| Literatur | 182 |
| Diversity Management in der Commerzbank | 187 |
| Zusammenfassung | 187 |
| Integration von Flüchtlingen in den deutschen Arbeitsmarkt | 203 |
| Zusammenfassung | 203 |
| 1Vorbemerkung | 203 |
| 2Umfrage „Integration von Flüchtlingen in den deutschen Arbeitsmarkt“ der Hays AG und des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE | 204 |
| 2.1Möglichkeiten der Integration von Flüchtlingen im Unternehmen bzw. in der Organisation | 205 |
| 2.2Relevante staatlichegesetzliche Rahmenbedingungen für eine gelungene Integration | 209 |
| 2.3Relevante organisatorische Rahmenbedingungen für eine gelungene Integration | 209 |
| 2.4Relevante individuelle Rahmenbedingungen für eine gelungene Integration | 212 |
| 2.5Potenzial der Flüchtlinge | 212 |
| 2.6Stolpersteine bei der Integration | 213 |
| 2.7Erwartete Veränderungen im Unternehmen bzw. in der Organisation durch die verstärkte Integration von Flüchtlingen | 214 |
| 2.8BefürchtungenÄngste im Zusammenhang mit der Integration von Flüchtlingen | 215 |
| 2.9Zusammenfassung | 215 |
| 3Beispiele guter Praxis: Integration von Flüchtlingen in den Arbeitsprozess bzw. in Unternehmen | 217 |
| 3.1Initiative „Flüchtlinge in Ausbildung“ der Handelskammer Bremen und der Industrie- und Handelskammer Bremerhaven | 217 |
| 3.2Programm „Start in den Beruf“ der chemischen Industrie | 217 |
| 3.3„4FRIENDS – Projekt zur Entwicklung einer Willkommenskultur in Hamburg“ der SBB Kompetenz in Hamburg | 218 |
| 3.4Öffnung des Tarifvertrags zur Integration Jugendlicher in Berufsausbildung (TV IJB) in der Metall- und Elektroindustrie (IG Metall Mitte) | 218 |
| 3.5Projekt „Flüchtlings-Netzwerker“ der Handwerkskammer Koblenz | 219 |
| 3.6Projekt „Perspektiven für Flüchtlinge – Potenziale identifizieren, Integration ermöglichen (PerF)“ der Bundesagentur für Arbeit | 219 |
| 3.7Internetplattform „workeer“ | 220 |
| 3.8Aktionsprogramm der Industrie- und Handelskammer Rhein-Neckar zur Integration von Flüchtlingen | 220 |
| 3.9Modellprojekte zur Integration von Flüchtlingen in Rheinland-Pfalz: „Die rheinland-pfälzische Integrationskette“ | 221 |
| 4Ausblick | 223 |
| Literatur | 224 |
| Von der Pionierarbeit zum Gestalter des Demografiewandels: Das Seniorexperten-Modell der Bosch-Gruppe | 226 |
| Zusammenfassung | 226 |
| 1Demografischer Wandel: Herausforderung und Chance für Unternehmen | 226 |
| 2Arbeiten als Rentnerin oder Renter: Das Seniorexperten-Modell von Bosch | 227 |
| 2.1Wertschätzung, Freiwilligkeit, Qualität: Erfolgsfaktoren des Seniorexpertenmodells | 229 |
| 2.2Steigendes Auftragsvolumen: Professionelle Abwicklung für Kunde und Seniorexperte | 229 |
| 2.3Erfahrungen nutzen – Innovationskraft steigern | 230 |
| Teil IV Personal strategisch planen | 232 |
| Personal strategisch planen: Bestandsaufnahme und Handlungsansätze | 233 |
| Zusammenfassung | 233 |
| 1Grundlagen der strategischen Personalplanung | 234 |
| 1.1Einführung | 234 |
| 1.2Eigenschaften | 235 |
| 1.3Voraussetzungen | 237 |
| 1.4Bestandsaufnahme | 239 |
| 2Handlungsansätze zur Durchführung einer strategischen Personalplanung im Betrieb | 240 |
| 2.1Ausgangspunkt | 240 |
| 2.2Bildung von Jobfamilien | 241 |
| 2.3Erfassung und Analyse des betrieblichen Umfeldes | 242 |
| 2.4Personalbestandsanalyse | 244 |
| 2.5Personalbedarfsanalyse | 245 |
| 2.6Abweichungen zwischen Personalbedarf und -bestand – Gap-Analyse | 248 |
| 2.7Der Personalplan – Ableitungen von Maßnahmen | 249 |
| 2.8Erfolgsvoraussetzungen für den Prozess und Stolpersteine | 251 |
| 2.8.1 Organisatorische Rahmenbedingungen und technische Unterstützung | 251 |
| 2.8.2 Vertrauensvolle Zusammenarbeit und offene Kommunikation | 253 |
| 3Handlungsempfehlungen | 254 |
| 4Fazit und Ausblick | 256 |
| Literatur | 258 |
| Strategische Personalplanung bei der Zahnen Technik GmbH | 263 |
| Zusammenfassung | 263 |
| 1Wer wir sind – was wir machen | 263 |
| 2Personalpolitik zukunft@zahnen | 264 |
| 3Strategische Personalplanung in KMU | 265 |
| Strategische Personalplanung im Modehaus Marx | 268 |
| Zusammenfassung | 268 |
| 1Modehaus Marx: Tradition und Moderne | 268 |
| 2Interview mit Karin Kaltenkirchen, Geschäftsführerin | 269 |
| Teil V Zeitpolitik neu denken | 273 |
| Zielkonflikte in der Zeitpolitik | 274 |
| Zusammenfassung | 274 |
| 1Der Zielkonflikt in der Zeitpolitik | 275 |
| 1.1Die betriebliche und volkswirtschaftliche Perspektive: Alle Potenziale heben | 276 |
| 1.2Die individuelle Perspektive: Zeit für Beruf UND Privatleben | 277 |
| 1.3Das Zusammenspiel von betrieblicher und individueller Ebene: Status quo | 279 |
| 1.3.1 Dimensionen des Zielkonflikts und zeitpolitische Ziele | 279 |
| 1.3.2 Arbeitszeitgestaltung – Wunsch und Realität | 280 |
| 1.3.2.1 Dauer der Arbeitszeit | 282 |
| 1.3.2.2 Lage und Verteilung der Arbeitszeit | 284 |
| 1.3.2.3 Unternehmensorientierte versus mitarbeiterorientierte Flexibilität | 285 |
| 2Betriebliche Ansatzpunkte zur Entschärfung des Zielkonflikts | 285 |
| 2.1Zeitmodelle | 287 |
| 2.1.1 Vertrauensarbeitszeit | 288 |
| 2.1.2 Langzeitkonten | 289 |
| 2.1.3 (Vollzeitähnliche) Teilzeitmodelle | 293 |
| 2.1.4 Kombination flexibler Arbeitszeitmodelle mit mobilem Arbeiten | 296 |
| 2.2Die Lebensphasenorientierte Personalpolitik als ganzheitlicher Ansatz | 298 |
| 2.2.1 Hintergründe | 299 |
| 2.2.2 Lebens- und Berufsphasen | 300 |
| 2.2.3 Das Gesamtkonzept der Lebensphasenorientierten Personalpolitik | 303 |
| 2.2.4 Nutzen einer Lebensphasenorientierten Personalpolitik | 306 |
| 3Ausblick | 307 |
| Literatur | 309 |
| Flexible Arbeitsmodelle bei Globus | 316 |
| Zusammenfassung | 316 |
| 1Das Unternehmen | 317 |
| 2Interview mit Petra Kannengießer, Bereichsleiterin Systeme | 317 |
