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Unter den Erwartungen

Warum das jährliche Mitarbeitergespräch in modernen Arbeitswelten versagt

AutorArmin Trost
VerlagWiley-VCH
Erscheinungsjahr2015
Seitenanzahl220 Seiten
ISBN9783527696666
FormatePUB
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis29,99 EUR

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Leseprobe

2 Das System »jährliches Mitarbeitergespräch«


Seit vielen Jahren besuche ich Personalfachtagungen oder spreche mit Personalern über deren Ansätze. Dabei ertappe ich mich regelmäßig bei dem mich dämpfenden Gefühl, das was ich jetzt präsentiert bekomme, hätte ich schon 100-mal gehört. In einem von zehn Vorträgen erwache ich und entdecke etwas wirklich Neues: Wow, da hat ein Unternehmen einen neuen Weg bestritten. Mutig. Respekt. Es liegt teilweise in der Natur dieser Zunft, dass sich Unternehmen an den Praktiken anderer orientieren. Das gibt Sicherheit. Gerade Personalleiter im Mittelstand haben in ihrem Unternehmen selten adäquate Sparringspartner auf Augenhöhe. Insofern wundert es nicht, wenn man in gewisser Weise das versucht umzusetzen, was andere bereits versucht haben. Darüber hinaus hinkt die Wissenschaft der Praxis eher hinterher, als dass sie wegweisende Impulse setzt. Zahlreiche Beratungsunternehmen im Personalkontext implementieren in unterschiedlichsten Unternehmen seit Jahren die immer selben Ansätze. Das steigert die eigene Sicherheit, Routine und beschert die erwünschte Marge. In Anbetracht dieser eher unglücklichen Gemengelage kann es gar nicht anders sein, als dass es in der HR-Welt eine sehr ausgeprägte Orientierung an wenigen, kaum unterscheidbaren Best Practices gibt. Auch wenn sich Unternehmen in der Art und Weise, wie sie das jährliche Mitarbeitergespräch umsetzen, unterscheiden, gibt es eine prototypische Variante, die der Praxis insgesamt am nächsten kommt. Schaut man sich an, was zufällig herausgegriffene Unternehmen in Bezug auf das jährliche Mitarbeitergespräch tun, wird man überrascht sein, wie ähnlich die Herangehensweisen sind. Insofern erscheint es an dieser Stelle als legitim von dem traditionellen jährlichen Mitarbeitergespräch auszugehen, das im Folgenden beschrieben wird.

Weit mehr als nur ein »Gespräch«


Wenn ein Personalleiter sagt, er habe »das Mitarbeitergespräch in seinem Unternehmen eingeführt«, dann meint er damit immer, dass er ein System implementiert hat. Ihm geht es nicht darum, dass Herr Meier mit Frau Pfeiffer spricht, sondern darum, dass alle Führungskräfte regelmäßig, gemeinsam mit allen Mitarbeitern bestimmte Beurteilungen vornehmen und bestimmte Entscheidungen fällen. Dabei unterliegt dieses System ganz bestimmten, meist von HR vorgegebenen Regeln und Standards. Diese Urteile und Entscheidungen bilden dann die Grundlage für zahlreiche personalpolitische Aktivitäten.

Das jährliche Mitarbeitergespräch ist ein Zyklus


Die Idee des jährlichen Mitarbeitergesprächs ist dabei denkbar einfach. Einmal im Jahr setzen sich ein Mitarbeiter und seine Führungskraft zusammen und sprechen einerseits über die vergangenen zwölf Monate. In diesem Zusammenhang erfährt der Mitarbeiter eine Beurteilung seiner Leistung, seiner Kompetenzen und gegebenenfalls seines Potenzials. Dann wird über die kommenden zwölf Monate gesprochen. Hier findet im Wesentlichen eine Zielvereinbarung statt. Dabei stehen Leistungs- und Entwicklungsziele im Vordergrund. Was soll der Mitarbeiter im kommenden Jahr erreichen und wie soll er seiner Kompetenzen verbessern? Letzteres mündet in eine Art Entwicklungsplanung für das kommende Jahr. Die Leistungsziele werden dabei von übergeordneten Zielen abgeleitet. Insgesamt ist dies ein zyklischer Vorgang, der sich jedes Jahr wiederholt (siehe Abbildung 1).

 

Abbildung 1: Das jährliche Mitarbeitergespräch erfolgt meist zyklisch.

In zahlreichen Unternehmen wird dieser Zyklus durch ein Halbjahresgespräch ergänzt, bei dem nach sechs Monaten ein Zwischenfazit gezogen wird. Üblicherweise werden die Ergebnisse und Beurteilungen aus dem Gespräch entweder auf eigens dafür bereitgestellten Formularen notiert oder in ein entsprechendes System eingegeben.

In der Praxis gibt es bezüglich der Inhalte eines Mitarbeitergesprächs gewisse Unterschiede, aber noch mehr Gemeinsamkeiten. Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung gehören zu den Standards. Darüber hinaus können in der Praxis zahlreiche andere Aspekte beobachtet werden, die hier Berücksichtigung finden, wie etwa die konkrete Planung von Entwicklungsmaßnahmen, die Eignung für ein Nachwuchsprogramm, das Fluktuationsrisiko, um nur wenige zu nennen. Weiter unten wird auf die verbreitetsten Inhalte jährlicher Mitarbeitergespräche detaillierter eingegangen.

Einheitlichkeit in allen Bereichen und auf allen Ebenen


Wenn Unternehmen Mitarbeitergespräche einsetzen, dann meist auf allen Hierarchieebenen, wenngleich sich die Art der praktischen Umsetzung häufig sehr unterschiedlich darstellt. Gerade im Hinblick auf die Vereinbarung von Zielen streben viele Unternehmen ein kaskadisches Herunterbrechen von Zielen an. Zuerst führt der Geschäftsführer Mitarbeitergespräche mit seinen direkt unterstellten Managern. Diese führen dann Gespräche mit ihren direkt Untergebenen und so weiter. Die Kaskade endet bei den Mitarbeitern auf der untersten Hierarchieebene.

Darüber hinaus dominiert in der Praxis der Versuch, das jährliche Mitarbeitergespräch in allen Unternehmensbereichen in gleicher Weise durchzuführen. So gelten dieselben Standards im Vertrieb, wie in der Produktion oder in der Forschung und Entwicklung. Das in Frankreich angewandte System gleicht dem in Deutschland so wie in allen übrigen Ländern. Alles andere würde aus Sicht der Personalabteilung vermutlich eine nicht vertretbare Komplexität nach sich ziehen. Vor allem aber will man Führungskräfte und Mitarbeitern, die intern die Bereiche wechseln oder befördert werden, nicht immer wieder neu mit diesem Instrument vertraut machen. Zu guter Letzt wäre eine Unterschiedlichkeit in der Durchführung und in den Inhalten prozessual und technologisch nur mit erheblichem Aufwand abbildbar.

Zur besseren Vergleichbarkeit und Standardisierbarkeit dominieren nach wie vor strukturierte, quantitative Beurteilungsdimensionen etwa im Sinne so genannter merkmalsorientierter Einstufungsverfahren (vgl. Breisig, 2005). Dies gilt für die Einschätzung von Kompetenzen genauso wie etwa für die Beurteilung der individuellen Leistung. Ein an dieser Stelle immer wieder heiß diskutierter Aspekt ist die Notwendigkeit oder Sinnhaftigkeit so genannter Verteilungsvorgaben (Forced Distribution, Forced Ranking).

Das Individuum steht im Fokus


Eine weitere Besonderheit von Mitarbeitergesprächen ist darin zu sehen, dass der einzelne Mitarbeiter im Fokus steht und nicht etwa Teams oder gar ganze Abteilungen. Deshalb heißt dieses Instrument auch »Mitarbeitergespräch« und nicht etwa »Abteilungs- oder Teamgespräch«. Ziele und Beurteilungen sind meist auf den einzelnen Mitarbeiter bezogen und werden technisch als personenbezogene Informationen abgelegt, etwa in der Personalakte.

Natürlich sind andere Formen denkbar, wie im weiteren Verlauf dieses Buches aufgezeigt wird. Je nach Arbeitsumfeld sind diese Formen möglicherweise sogar sinnvoller. So findet man in Unternehmen zunehmend kollaborative, soziale Ansätze der Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung. In der Praxis wird man solche alternativen Formen aber nur selten mit dem Konzept des Mitarbeitergesprächs in Verbindung bringen.

Die Führungskraft führt das Gespräch


Schließlich geht man bei Mitarbeitergesprächen implizit davon aus, dass die Gespräche von der jeweiligen Führungskraft eines Mitarbeiters geführt werden. Meist lädt dieser zum Gespräch ein. Die Situation, wonach ein Mitarbeiter auf seinen Chef zugeht, ihn auf das jährliche Gespräch aufmerksam macht und dann das Gespräch führt, ist für die Mehrheit von Führungskräften oder Personaler nur schwer vorstellbar: »Hallo Chef, kommen Sie bitte nächsten Montag in mein Büro. Das Mitarbeitergespräch steht an. Bitte seien Sie vorbereitet. Ich habe Etliches mit Ihnen zu besprechen.« Schon bei diesem Punkt wird spürbar, dass traditionelle Formen von Mitarbeitergesprächen eine bestimmte, meist hierarchische Form der Führung voraussetzen. Es geht um Erwartungen, die eine Führungskraft an seine Mitarbeiter richtet. Meist ist es auch die Führungskraft, die in einem Mitarbeitergespräch die Urteile über den Mitarbeiter fällt. Selbst dann, wenn in manchen Unternehmen der Anspruch besteht, der Mitarbeiter könne oder solle in dieser Situation auch seiner Führungskraft eine Rückmeldung geben, steht dieser Aspekt eher im Hintergrund und bildet die Ausnahme.

Das Mitarbeitergespräch ist verpflichtend


In den meisten Unternehmen ist das jährliche Mitarbeitergespräch verpflichtend. Zumindest besteht gegenüber den Führungskräften, die wie gesagt dafür verantwortlich sind, eine ausdrückliche Erwartungshaltung. Üblicherweise wird die Realisierung von Seiten der Personalabteilungen zentral kontrolliert. Ich kenne Unternehmen, bei denen Mitarbeiter und Führungskraft die Durchführung schriftlich bestätigen müssen. Andere Unternehmen verfolgen dies dadurch, dass durch die...

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