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Der 5-Minuten-Manager - Das Praxisbuch

Antworten auf die 76 wichtigsten Management-Fragen

AutorJames McGrath
Verlagbooks4success
Erscheinungsjahr2016
Seitenanzahl288 Seiten
ISBN9783864703362
FormatePUB
KopierschutzWasserzeichen
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis17,99 EUR
Im Bestseller 'Der 5-Minuten-Manager' wurden die wichtigsten Management-Theorien komprimiert vermittelt. Die Fortsetzung legt nun den Schwerpunkt auf die alltägliche Praxis im Unternehmen. In 76 Fragen widmet sich James McGrath verschiedensten Bereichen des Manager alltags. Vom Selbst- und Projektmanagement über Kunden- und Lieferantenbeziehungen bis hin zu grundlegenden betriebswirtschaftlichen Begri_ en: Immer steht die praktische Umsetzbarkeit im Vordergrund. Die Fragen überspannen die gesamte Karriere - sowohl Berufseinsteiger als auch 'alte Hasen' kommen so auf ihre Kosten und werden diesen Karriere-Begleiter nicht mehr missen wollen.

Dr. James McGrath blickt auf eine langjährige Karriere unter anderem als Wirtschaftsprüfer, Controller und Unternehmensberater zurück. Er ist Autor mehrerer Bücher, darunter 'Der 5-Minuten-Manager' zusammen mit Bob Bates, erschienen bei Books-4Success.

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Leseprobe

1. SELBSTMANAGEMENT


Der Meister sprach:

„[…] Was das Lernen betrifft, so sei nicht beschränkt. Halte dich eng an die Gewissenhaften und Treuen. Mache Treu und Glauben zur Hauptsache. […] Hast du Fehler, scheue dich nicht, sie zu verbessern.“

Konfuzius, Gespräche I,8

EINFÜHRUNG


In diesem Teil geht es um Sie und um Ihre Einstellung, um Kenntnisse und Fähigkeiten. Denn bevor man andere Menschen effizient führen kann, muss man sich seiner eigenen Stärken und Schwächen bewusst sein. Nutzen Sie diesen Abschnitt, um die Bereiche zu identifizieren, in denen Ihre Kompetenzen liegen, und jene, an denen noch gearbeitet werden sollte. Erst im Anschluss daran ist es möglich, auf Stärken aufzubauen und Wege zu finden, Schwächen auszugleichen. Dabei sollten Sie aber auf eines achten: Kein Manager ist perfekt. Will man der beste Manager werden, der man sein kann, gibt es immer eine Menge zu tun.

Wie das Zitat zur Einleitung dieses Teils verdeutlicht, ist ein flexibler Umgang mit aufkommenden Problemen unbedingt nötig. Wie auch die Fähigkeit, zugeben zu können, wenn man falsch lag. Nur so ist man offen dafür, andere Lösungsansätze auszuprobieren. Stellen Sie fest, dass Ihre Strategie sich nicht auszahlt, sollten Sie nicht den Fehler begehen, Ihre Mitarbeiter als Verursacher des Problems anzusehen. Vergessen Sie nicht, eine Definition von Wahnsinn lautet, dasselbe immer und immer wieder in Erwartung eines anderen Ergebnisses zu wiederholen.

Konfuzius erwähnt in diesem Zitat auch die Glaubwürdigkeit. Der wichtigste Aktivposten eines Managers ist sein Ruf. Menschen respektieren und folgen demjenigen, dem sie Vertrauen entgegenbringen. Wenn die Dinge also schieflaufen, schieben Sie die Schuld nicht auf irgendein armes Wesen, das für Sie arbeitet. Akzeptieren Sie – als die verantwortliche Person –, dass Sie letzten Endes sowohl für Ihre eigenen Handlungen als auch für die Ihrer Mitarbeiter die Verantwortung tragen. Wenn Sie diese Einstellung mit Integrität verbinden, also niemals die Idee beziehungsweise die Arbeit eines anderen stehlen und für Ihre eigene ausgeben, werden Ihre Mitarbeiter Sie respektieren und Ihnen vertrauen. Diese Empfindungen erzeugen eine starke und tragfähige Basis, auf der Beziehungen zu Mitarbeitern und Kollegen aufgebaut werden können.

FRAGE 1


WELCHEN MANAGEMENTSTIL HABE ICH?

Weshalb ist diese Frage wichtig?

Jede Führungskraft hat einen ihr eigenen Führungsstil. Um bewusst variieren zu können, wenn die Umstände einen anderen Ansatz erfordern, muss man diesen kennen.

Douglas McGregor, der Autor von Der Mensch im Unternehmen, revolutionierte mit seinem Buch die Vorstellungen im Management, denn er identifizierte zwei Theorien, die Führungskräfte im Hinblick auf ihre Mitarbeiter anwenden. Wie bei allen Stereotypen bilden diese Beschreibungen nicht die wahre Einstellung von Führungskräften ab, denn die ist meist irgendwo dazwischen angesiedelt.

ANHÄNGER DER THEORIE X GLAUBEN FOLGENDES:

Menschen sind faul und unzuverlässig, lehnen Arbeit ab und werden versuchen, sie wenn möglich zu vermeiden.

Menschen möchten ein ruhiges Leben führen und scheuen die Verantwortung, es fehlt ihnen an Ehrgeiz und die Arbeitsplatzsicherheit ist ihnen am wichtigsten.

Um Menschen zum Arbeiten zu bewegen, muss ein Manager ihre Handlungen konstant überwachen und ihnen mit Sanktionen drohen.

ANHÄNGER DER THEORIE Y GLAUBEN FOLGENDES:

Menschen sind von Natur aus kreativ, ideenreich und freuen sich an den Herausforderungen, die der Job mit sich bringt.

Menschen sind selbstmotiviert, möchten gute Arbeit leisten und streben aktiv nach Verantwortung und der Möglichkeit, an die eigenen Grenzen zu gehen.

Am besten schafft die Führungskraft Bedingungen, dass die Mitarbeiter sich entfalten können, und räumt ihnen so viele Handlungsspielräume wie möglich ein.

Aufgrund ihrer Annahmen werden Anhänger der Theorie X das Konzept von „Befehl und Kontrolle“ als Führungsansatz wählen.

Die Kontrolle von Mitarbeitern liegt den Verfechtern von Theorie Y im Gegensatz dazu fern. Sie gestehen ihnen zu, nach eigenem Ermessen zu agieren, behalten sich jedoch das Recht vor, den Mitarbeitern Anweisungen zu geben.

WAS IST ZU TUN?

Lesen Sie sich die beiden Darstellungen nochmals durch. Weisen Sie jeder Beschreibung eine Zahl in Prozent zu, die Ihre Übereinstimmung mit der jeweiligen Aussage ausdrückt. Beide Werte müssen zusammen 100 Prozent ergeben. Es gibt keine richtige Antwort. Nennen Sie einfach die erste Zahl, die Ihnen in den Kopf kommt.

Bevorzugen Sie den Ansatz von Theorie X, gestatten Sie Ihrem Personal sehr wenig Autonomie, nutzen Delegieren äußerst selten und fordern, dass die meisten Entscheidungen von Ihnen selbst getroffen werden. Dies bedeutet Mehrarbeit für Sie. Möchten Sie das?

Ziehen Sie Theorie Y vor, setzen Sie weitgehend auf Delegation und erwarten von Ihrem Personal, dass es sich nur an Sie wendet, wenn ein Konflikt auftritt. Für gute Mitarbeiter ist das ausgezeichnet. Was aber ist mit Personal, das unzuverlässig ist?

Es ist äußerst schwierig, das eigene Menschenbild zu ändern. Wenn Sie Ihren Führungsstil kennen, können Sie sich aber je nach Sachverhalt bewusst für eine Änderung entscheiden. Als Theorie-X-Manager könnten Sie mehr an „vertrauenswürdige Mitarbeiter“ delegieren. Oder aber Sie erhöhen als Theorie-Y-Manager in Zeiten der Krise die Kontrolle.

Extreme Verhaltensänderungen gleich welcher Art sind im Allgemeinen kontraproduktiv. Mitarbeiter vertrauen Menschen, die beständig sind, und misstrauen jenen, deren Verhalten unberechenbar ist. Folgende Vorgehensweise ist demnach zu empfehlen, unabhängig davon, ob Sie ein X- oder Y-Manager sind: Stellen Sie eindeutige Regeln für alle wesentlichen Arbeitsbereiche auf, beispielsweise das erforderliche Leistungsniveau, Termintreue, die Einhaltung bestimmter Verfahren, den individuellen Grad an Eigenverantwortung und nicht zuletzt Verhaltensstandards. Diese Grundregeln sollten stets aufrechterhalten und durchgesetzt werden.

Nachdem Sie das Maß an Kontrolle für die wesentlichen Tätigkeiten Ihres Teams festgelegt haben, versuchen Sie alles andere entspannter zu sehen. Die moderne Geschäftswelt ist viel zu komplex und schnelllebig, als dass eine einzige Person alle Antworten kennen könnte. Durch einen gelasseneren Umgang können Sie Wissen, Fantasie und Erkenntnisse Ihrer Mitarbeiter einsetzen, um die Leistungsfähigkeit des gesamten Teams sowie Ihre eigene zu verbessern.

FRAGEN, DIE SIE SICH STELLEN SOLLTEN

Welche Ereignisse haben meine Ansicht in puncto Managementstil beeinflusst?

Welche Veränderungen kann ich an meinem Managementstil vornehmen, damit sich Produktivität und die Beziehungen zu meinem Personal verbessern?

FRAGE 2


FÜHRE ODER MANAGE ICH MITARBEITER?

Weshalb ist diese Frage wichtig?

Immer häufiger sind Unternehmen auf der Suche nach Managern mit Führungsqualitäten/-potenzial – vor allem, wenn es um die Besetzung leitender Positionen oder von Mandaten in Vorstand/Verwaltungsrat geht.

Tatsache ist, in jeder Organisation wird von Managern verlangt, dass sie führen können, und von Führungskräften, dass sie managen. Wenn Sie Ihre gesamte Zeit auf Management-Aktivitäten verwenden (siehe erste Spalte der Tabelle aus „Leading in a Managerialist Paradigm“), wird man Sie als Manager wahrnehmen. Um als Führungskraft angesehen zu werden, oder zumindest als jemand mit Führungspotential, müssten Sie die Arbeiten aus der zweiten Spalte in Angriff nehmen.

Manager befassen sich mit:Führungskräfte befassen sich mit:
der Gegenwartder Zukunft
PlänenVisionen
der Instandhaltung von Systemendem Gesamtbild
der Aufrechterhaltung des Status quoVeränderung
FeedbackInspiration
ZielenErgebnissen
der Überwachung und Kontrolle des Personalsdem Ausüben von Einfluss auf...
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