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E-Book

Der Coach als Wegbegleiter

Eine Fallgeschichte aus der Sicht von Klient, Coach und Unternehmen

AutorAsma Semler
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl189 Seiten
ISBN9783834987006
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis35,96 EUR


Asma Semler war nach dem Studium der Psychologie mehrere Jahre Beraterin bei zwei der weltweit führenden Beratungen für Executive Search und Management Audit, Russell Reynolds und Korn/Ferry. Im Anschluss war sie Leiterin der Abteilung Management Development und Recruiting bei Gruner + Jahr. Seit 2004 ist sie selbstständige Beraterin für Human-Capital und Organisationsentwicklung.
Arbeitsschwerpunkte: Coaching, Beratung bei der Konzeption sowie Begleitung von Change-Prozessen in Organisationen, Führungskräfte- und Top-Potenzial-Entwicklungsprogramme, Beratung bei Recruiting-Prozessen und Interviewtraining und Management Audit.

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Leseprobe
Die fünfte Coaching-Phase (S. 149-150)

Mr. Fix-it: die Zentralisierung aller IT- und Service- Einheiten zum Großbereich PVFO

1. Die Ausgangslage


Außer gelegentlichen Telefonaten und kurzen einstündigen Coaching- Sitzungen zu Themen wie Nachfolgeregelungen für Schlüsselfunktionen – wer könnte z. B. die Leitung des IT-Betriebs übernehmen, wenn Herr Schulze ausfiele? – oder plötzlich auftauchenden Konflikten, bei denen Philippe M sozusagen als Schiedsrichter aufgefordert wurde, die Lösung zu diktieren, verliefen die nächsten drei Monate ruhig.

Die Struktur der IT war noch nicht optimal. Erinnert sei an Philippe Ms Übernahme der Führungsverantwortung für die IT und an die Diskussionen im Coaching, wie denn ein optimaler „Bebauungsplan“ aussehen könnte und warum er zu jenem Zeitpunkt nicht gut beraten gewesen wäre, das Thema IT-Architektur für das ganze Unternehmen zu forcieren. Da der Bereich Anwendungsentwicklung aufgeteilt war zwischen den Geschäftseinheiten der Kunden, die ihre Entwickler aus Angst vor Autonomie-Verlust mit Zähnen und Klauen verteidigten, und der von Philippe M nun verantworteten IT, gab es strukturbedingte Dauerkonflikte und auf personeller Ebene Frustrationen auf beiden Seiten.

Herr Schulze, zu jener Zeit Leiter der Anwendungsentwicklung und einer von Philippe Ms fähigsten Führungskräften, war demotiviert gewesen und wollte sein Glück in einem anderen Unternehmen suchen. Diese Konstellation hatte Philippe M zum Handeln gezwungen. (Siehe die Lösung der Nachfolgeregelung in der zweiten Coaching-Phase.) Was wären die Konsequenzen, wenn die Anwendungsentwicklung bei Philippe M aufgelöst und alle Entwickler offiziell den Geschäftseinheiten der Kunden angehören würden? Das war damals Gegenstand des Coaching-Dialogs.

Diese Lösung war aus mehreren Gründen, die an dieser Stelle auszuführen zu komplex ist, charmant und wurde umgesetzt. Im Zuge dessen hatte Herr Schulze wenige Monate später zwar seine Anwendungsentwicklung abgegeben, dafür jedoch die Nachfolge des damaligen Leiters IT-Betrieb, Herrn Müller angetreten. So kam es, dass das Gerangel und Gezerre zwischen IT und Kunden ein friedliches Ende gefunden hatte. Die strukturelle Schieflage war aber nicht gelöst worden – im Gegenteil, die IT-Kosten in den Kundenetats explodierten. Philippe M erwähnte dies einmal beiläufig mit einem spöttischen Unterton.

Warum schildere ich diese Situation so ausführlich? Der strukturelle Missstand – die fragmentierte Anwendungsentwicklung – war in dieser Firma seit Jahren gelebte Praxis und ein gutes Beispiel dafür, wie es in einer Organisation zu erstarrten, sich stets wiederholenden Mustern kommt, die als dysfunktional erlebt werden, aber wegen ihres rigiden Schleifencharakters nicht geändert werden. Da hatte der Freiraum des Coaching Philippe M die Möglichkeit geboten, quer zu denken und durch den Verzicht auf die Entwickler das Schema zu durchbrechen. Der Stein war ins Rollen gekommen – die Kosten belasteten das Ergebnis der Kunden spürbar. Sie begannen sich zu wehren. In einem Telefonat fragte ich Philippe M, wie lange das Unternehmen diesen Zustand noch hinnehmen würde?
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort5
Inhaltsverzeichnis8
Abbildungsverzeichnis11
Einleitung13
Warum ein weiteres Buch über Coaching13
Das Methoden-Labyrinth und was letztlich entscheidend ist13
Das Paradigma der Dauer – wie viel Zeit ein Coaching-Prozess brauchen darf14
„Harte“ Daten – Erfolg und Nutzen des Einzelcoaching15
Für wen und in welchem Fall ein Langzeit-Coaching indiziert ist17
An wen sich das Buch richtet17
Wie das Buch aufgebaut ist18
Die Geschichte von Philippe M und was ihn bewegt hat, sich auf einen Coaching-Prozess einzulassen19
Der Kontakt19
Exkurs in die Theorie, Methoden21
Die erste Coaching-Phase27
Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen27
1. Philippe Ms beruflicher Hintergrund:Die ersten Schritte im Konzern USFS AG29
Exkurs in die Theorie, Methoden32
Die häufigsten Machtspiele33
1. Auf der Bühne-hinter der Bühne-Spiel33
2. Dreiecksspiel oder Spiel des lachenden Dritten33
3. Das „Vertrau mir, ich weiß es“-Spiel33
4. Das „Ja, aber …“-Spiel34
5. Das „Rate mal, was ich mir denken“-Spiel oder das „Wenn ich es sehe,werde ich es wissen“-Spiel34
6. Das „Friss oder stirb“-Spiel34
7. Das „Schuld sind immer die anderen“-Spiel35
8. Das „Ziel-wechsel-dich“-Spiel35
2. Der Sprung ins kalte Wasser der New Economy36
3. Zurück zu den Wurzeln: Die Rückkehr zur USFS AG38
Exkurs in die Theorie, Methoden40
Vernetzt42
Gemeinschaftlich42
Zersplittert43
Gewinnsüchtig43
Exkurs in die Theorie, Methoden45
Exkurs in die Theorie, Methoden48
Exkurs in die Theorie, Methoden56
Transaktionsnalyse1856
Die zweite Coaching-Phase60
1. Das Angebot zur rechten Zeit, aber für einen schweren Job60
2. Halb zog es ihn, halb sank er hin: Die Entscheidung60
Die dritte Coaching-Phase66
Die ersten 100 Tage als CIO66
1. Der Count down läuft: Die Vorbereitung66
Exkurs in die Theorie, Methoden68
Exkurs in die Theorie, Methoden73
Exkurs in die Theorie, Methoden78
Exkurs in die Theorie, Methoden80
2. Die ersten Amtshandlungen: Philippe M als CIO87
Exkurs in die Theorie, Methoden89
Exkurs in die Theorie, Methoden94
1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen95
2. Die Führungskoalition aufbauen95
3. Vision und Strategie entwickeln95
4. Die Vision des Wandels kommunizieren96
5. Empowerment auf breiter Basis96
6. Kurzfristige Ziele (Quick Wins) ins Auge fassen96
7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten97
8. Neue Ansätze in der Kultur verankern97
Exkurs in die Theorie, Methoden103
Exkurs in die Theorie, Methoden108
Exkurs in die Theorie, Methoden111
Das Eisbergmodell111
Die vierte Coaching-Phase121
Exkurs in die Theorie, Methode127
Exkurs in die Theorie, Methoden135
Die fünfte Coaching-Phase144
Mr. Fix-it: die Zentralisierung aller ITund ServiceEinheiten zum Großbereich PVFO144
1. Die Ausgangslage144
2. Die Entscheidung: Philippe M bekommt einen neuen Chef undalle Fragen sind wieder offen?146
3. Die Vorbereitung: Das Heft des Handelns in der Hand behalten150
Exkurs in die Theorie, Methoden155
Exkurs in die Theorie, Methoden157
Change-Prozess157
4. Vom Manager zum Leader: Die Umsetzung159
Resümee des Coaching169
Die Extra-Meile: Der Unterschied zwischen Management und Leadership und Philippe Ms Weg169
Dank179
Literaturverzeichnis180
Die Autorin182

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