1.1 Problemstellung
Nachdem in diversen internationalen Grosskonzernen, wie z. B. Enron, WorldCom, Tyco oder Siemens, schwerwiegende Geschäftsskandale in Verbindung mit Bestechung, Bilanzfälschung, Veruntreuung oder Ähnlichem aufgedeckt wurden, haben sich in der Folge, englische Begriffe wie Sustainability, Governance, Integrity und Compliance verbreitet und haben inzwischen auch Eingang in den deutschen Sprachgebrauch gefunden (Steßl, 2012, S. 15).
Korruption verursacht weltweit jährliche volkswirtschaftliche Schäden in Milliardenhöhe. Laut World Economic Forum (WEF) betragen die geschätzten Kosten durch Korruption mehr als 5% der globalen Bruttowirtschaftsleistung (2,6 Billionen US Dollar) bei mehr als einer Billion US Dollar bezahlten Bestechungsgeldern pro Jahr (World Economic Forum, 2012, Internet). Allein in Deutschland betrug der geschätzte Schaden im Jahre 2012, 250 Milliarden Euro (Dowideit, 2012, Internet).
Da Unternehmen grundsätzlich die Verpflichtung haben, sich bei allen unternehmerischen Aktivitäten, gesetzeskonform zu verhalten, handelt es sich bei den oben genannten Begriffen nicht um neue Erfindungen, sondern vielmehr um einen verstärkten Trend, der nach den Vereinigten Staaten von Amerika, bedingt durch die ersten dort bekannt gewordenen grossen Skandale, im Anschluss auch Europa erreicht hat. Besonders speziell für grosse (börsennotierte) Unternehmen, aber auch mehr und mehr für mittlere und kleine Unternehmen, besteht aufgrund der Einführung oder Änderung von Gesetzen bzw. freiwilliger Selbstverpflichtungen der Wirtschaft oder ihrer Verbände (z. B. dem US Sarbanes-Oxley-Act (SOA oder SOX), dem UK Bribery Act, dem US Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), dem Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK), etc.) und damit verbundener möglicher Strafen und Sanktionen bei Verstössen, aber auch aufgrund erhöhter öffentlicher Wahrnehmung und Kritik, unterstützt durch die Arbeit und Kommunikationskampagnen von Organisationen wie z. B. der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), der United Nations Organisation (UNO), Transparency International (TI) und der Weltbank, die Notwendigkeit zur Verhaltensänderung und einer verstärkten Überwachung kritischer Geschäftsprozesse (Dorn, 2010, S. 11).
Zudem erkennen immer mehr Unternehmen, dass ein gut funktionierendes Compliance Management System einen strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber Wettbewerbern darstellen kann, da inzwischen viele Firmen neue Geschäftsbeziehungen nur noch mit verlässlichen und gesetzestreuen Geschäftspartner eingehen und neue Geschäftsabschlüsse nur nach eingehender Prüfung dieser Partner stattfinden. Somit entwickelt sich eine positive Compliance Kultur auch mehr und mehr zu einer wichtigen Marketingbotschaft ausserhalb der Unternehmen (Kaszelik, 2010, S. 17).
Eine respektable Anzahl von Unternehmen hat inzwischen entsprechende Compliance Management Systeme und Kontrollmechanismen implementiert oder plant eine zukünftige Implementierung (Wulf, 2012, S. 2). Mitarbeiter und Führungskräfte sind aufgefordert, sich an die Regeln (intern und extern) zu halten und sich konform zu verhalten. Seitens der Firmenleitung wird klar kommuniziert, dass in Bezug auf Verstösse gegen diese Regeln, eine Null-Toleranz-Grenze existiert, bei deren Überschreitung der Mitarbeiter mit beruflichen aber auch persönlichen Konsequenzen rechnen muss. Die erfolgreiche Einführung eines Compliance Management Systems erfordert also vor allem auch einen Kulturwandel im Unternehmen (Pohlmann, 2008, S. 77-81).
In einem sich, in der heutigen Zeit, sehr schnell verändernden, betrieblichen Umfeld, mit globalen Trends wie Globalisierung, Diversifizierung und schneller technologischer Entwicklung, haben Unternehmen einen mehr oder weniger konstanten Bedarf, ihre Standard Geschäftsprozesse oder Organisationseinheiten bzw. die gesamte Organisation zu verändern. Grosse Firmen müssen fortlaufende Strukturanpassungen, auch verbunden mit Fusionen und Übernahmen, Joint Ventures und Hierarchieabbau, vornehmen. Kleinere Organisationen, z. B. Unternehmen im Bereich der Informationstechnologie, müssen sich auf veränderte Technologien und sich schnell verändernde Marktbedingungen einstellen. Aus diesen Gründen folgen viele Unternehmen standardisierten Change Management Prozessen. Change Management bedeutet, Veränderungsprozesse in Unternehmen zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren (Kostka, 2002, S. 9).
Change Management Praktiken unterstützen Unternehmen bei der Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen und begleiten sie bei der Einführung neuer Systeme. Sie schaffen die notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Change Management Projekten. Ein wichtiges Thema stellt dabei auch der Umgang mit personalrelevanten Themen dar. In Zeiten von Veränderung ist effektive Führung und Kommunikation mehr als sonst gefragt. Der Kulturwandel in Unternehmen wird durch ein professionelles Change Management unterstützt und begünstigt (Hayes, 2010, S. 140-142).
Eng verbunden mit dem Change Management ist auch immer die Frage des passenden Organisationsdesigns im Rahmen der Organisationsentwicklung. „Organisationsentwicklung ist ein systemweiter und wertbasierter, kollaborativer Prozess der Anwendung von Verhaltensforschungswissen auf die Anpassungsentwicklung, Verbesserung und Bestärkung von Organisationsfunktionen (Strategien, Strukturen, Prozesse, Mitarbeiter und Kulturen) die zu einer effektiven Organisation führen (Anderson, 2001, S. xix).
Im laufenden Prozess des Change Managements muss zunächst mit geeigneten Methoden, wie z. B. der SWOT Analyse, dem McKinsey 7S Modell oder einer Funktionsanalyse (Carnall, 2003, S. 192) die aktuelle Ist-Situation analysiert und anschliessend darauf basierend ein neues geeignetes Organisationsdesign für die betroffenen Einheiten festgelegt und entsprechend umgesetzt werden. Die Diagnosephase ist jedoch nur ein Schritt im Gesamtprozess eines Change Management Projektes. Daneben gibt es noch weitere Prozessschritte, die im Rahmen eines Gesamtprojektes durchlaufen und beachtet werden müssen. So müssen nach der Diagnosephase z. B. die entsprechenden Umsetzungsmassnahmen geplant und vorbereitet werden. Als nächster Prozessschritt folgt anschliessend die Implementierung der einzelnen Massnahmen (Hayes, 2010, S. 47).
Im gesamten Prozess spielen jedoch viele weitere Punkte, wie z. B. Leadership (verbunden mit dem notwendigen Wissen über die verschiedenartigen Leadership Theorien und deren Effektivität), Kommunikation (als Key Projekt Komponente) oder auch die zukünftige Vision und Strategie für das Unternehmen, eine wesentliche Rolle für die erfolgreiche Umsetzung eines Veränderungsprojektes. Die Basis für erfolgreiche Change Management Projekte ist das explizite Wissen über die verschiedenen (organisationellen) Change Management Theorien und Ansätze und dessen Anwendung in der Praxis.
Aber nutzen auch alle betroffenen Unternehmen die Möglichkeiten von Change Management Prozessen im Rahmen des Compliance Managements bzw. speziell bei der Einführung von Compliance Management Systemen? Wie wirkt sich die Anwendung oder Nichtanwendung von Change Management Prozessen auf die Einführung von Compliance Management Systemen aus? Die vorliegende Master Thesis beschäftigt sich mit der Betrachtung dieser Thematik und analysiert die einzelnen Bestandteile um Antworten auf die offenen Fragestellungen zu generieren.
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
Das übergeordnete Ziel dieser Master Thesis ist, zu analysieren und darzustellen, ob eine Korrelation zwischen (der Einführung oder Veränderung von) Compliance Management Systemen und der Anwendung von Change Management Praktiken besteht. Dabei werden zunächst bekannte theoretische Erkenntnisse recherchiert, analysiert und dargestellt. Darüber hinaus werden die Compliance Aktivitäten ausgewählter Unternehmen dargestellt, um einen Praxisbezug des theoretischen Teils herzustellen. Mittels Expertenbefragung soll anschliessend nachgewiesen werden, ob der Einsatz von Change Management Praktiken Auswirkungen auf die Anwendung von Compliance Management Systemen in Unternehmen hat.
Die Master Thesis beschäftigt sich also mit folgender Forschungsfrage:
Welche Auswirkungen / Implikationen hat es, wenn man Compliance
Management als Change Management Prozess sieht bzw. definiert?
1.3 Wissenschaftliche Methode
Zunächst...
