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E-Book

Der Einsatz von E-Procurement in mittelgroßen Unternehmen

Konzeptionelle Überlegungen und explorative Untersuchung

AutorPatrick P. Stoll
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl292 Seiten
ISBN9783834997937
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis59,99 EUR
Patrick Stoll analysiert den Einsatz elektronischer Werkzeuge zur Unterstützung der Beschaffung, zusammengefasst unter dem Begriff E-Procurement, in mittelgroßen Unternehmen und entwickelt eine angepasste Vorgehensweise, die der besonderen Situation in mittelgroßen Unternehmen Rechnung trägt

Dr. Patrick Stoll promovierte bei Prof. Dr. Franz Schweiggert am Institut für Angewandte Informationsverarbeitung an der Universität Ulm. Er ist als Consultant und IT-Architekt bei der IBM Deutschland tätig.

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Leseprobe
5.4.4 Festo AG & Co. KG (S. 243-244)

5.4.4.1 Unternehmensdaten

Die Festo AG & Co. KG ist einer der führenden Hersteller von pneumatischer und elektrischer Antriebstechnik in der Industrie- und Prozessautomatisierung. Das Unternehmen erwirtschaftete im Jahr 2006 einen Umsatz von rund 1,4 Mrd. € mit ca. 11.000 Mitarbeitern weltweit. Im Einkauf sind für die Festo AG & Co. KG in Deutschland derzeit 40 Mitarbeiter mit einem Beschaffungsvolumen von ca. 450 Mio. € im Jahr tätig. Die Festo AG & Co. KG sieht sich trotz dieser Zahlen als großes mittelständisches Unternehmen. Dies wird mit der mittelständisch geprägten Struktur des Unternehmens, der Führung des Unternehmens durch die Inhaber und die langfristige Ausrichtung der Unternehmensstrategie begründet.

5.4.4.2 E-Procurement-Portfolio

Das E-Procurement-Portfolio der Festo AG & Co. KG umfasst aktuell lediglich eine EOrdering- Lösung, jedoch sind erste Erfahrungen mit elektronischen Auktionen vorhanden. Die E-Ordering-Lösung der Festo AG & Co. KG stellt momentan für insgesamt rund 400 aktive Benutzer 14 Lieferntenkataloge und 5 Eigenkataloge für Bestellungen bereit. Die Lösung besteht aus dem SRM-Modul der SAP AG in Verbindung mit 12 Katalogen von Lieferanten, die per OCI-Schnittstelle an das SRM-System angebunden sind, so dass das Content-Management vollständig bei den Lieferanten liegt.

Weitere 2 Kataloge werden von Lieferanten, die keine OCI-Schnittstelle bedienen können, als Tabellendatei bereitgestellt und im Unternehmen intern gehostet. Die einzelnen Bestellungen einschließlich Rechnung und Bezahlung werden mit den Lieferanten per EDI abgewickelt. Das Ziel der Lösung war die Erfassung von Bestellungen zur Weiterverarbeitung im vorhandenen SAP R/3 Back-End-System, nach dem Prinzip, alle Daten in diesem System zu halten. Nach intensiver Analyse und Bewertung der verfügbaren Front-End-Systeme am Markt und unter dem Hintergrund, dass SAP für Festo als strategischer Partner angesehen wird, wurde letztendlich die Lösung von SAP (das EBP-System) eingeführt. Im Bereich E-Sourcing wurden von der Festo AG & Co. KG elektronische Auktionen mit dem Ziel der Preisreduktion getestet, wobei die Ergebnisse der Auktionen nicht den Erwartungen entsprachen.

5.4.4.3 Erfahrungen

Bezüglich der von großen Unternehmen angegebenen Problemstellungen liegen bei der Festo AG & Co. KG folgende Erfahrungen vor: In den Bereichen Sicherheit und Rechtliches sind keine Probleme aufgetreten und werden auch nicht erwartet. Zur Absicherung der elektronischen Systeme ist bei der Festo AG & Co. KG eine geeignete Lösung im Einsatz. Im Bereich E-Readiness sind 2 Lieferanten noch nicht soweit, ihren Katalog per OCI an das Bestellsystem der Festo AG & Co. KG anzubinden, ansonsten stellt die E-Readiness der Lieferanten ebenfalls kein Problem mehr dar. Mit dem unternehmensweiten Einsatz der E-Ordering-Lösung liegen dem Unternehmen umfangreiche Erfahrungen zum Thema E-Ordering vor. Generell lautet die Empfehlung der Festo AG & Co. KG, vor Beginn eines E-Ordering-Projekts eine entsprechende Strategie festzulegen.

E-Ordering stellt auch für die Festo AG & Co. KG nur ein Teil der möglichen Prozesseinsparungen bei der Beschaffungsabwicklung dar. Um wirklich nennenswerte Einsparungen zu erreichen, muss unbedingt die gesamte Prozesskette bei der Beschaffung betrachtet werden. Dies wurde zwischenzeitlich bei der Festo AG & Co. KG auch durchgeführt und alle Folgeprozesse wie beispielsweise Wareneingangsprozesse sowie Rechnungsprüfung, -bearbeitung und - buchung optimiert.
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort6
Vorwort8
Zusammenfassung10
Inhaltsverzeichnis12
Abbildungsverzeichnis18
Abkürzungsverzeichnis22
1 Problemstellung und Konzeption der Arbeit24
1.1 Steigende Bedeutung der Beschaffung24
1.2 Das Internet als neues Medium25
1.3 Problemstellung26
1.4 Zielsetzung29
1.5 Vorgehensweise34
2 E-Business im Supply Management40
2.1 Grundlagen des Supply Management41
2.1.1 Beschaffung45
2.1.2 Logistik48
2.1.3 Materialwirtschaft51
2.1.4 Beschaffungsportfolio52
2.1.4.1 ABC-Analyse53
2.1.4.2 XYZ-Analyse56
2.1.4.3 Fertigungstiefe57
2.2 Grundlagen des E-Business57
2.2.1 Definition58
2.2.2 Geschäftsmodelle auf elektronischer Basis60
2.2.3 Komponenten des E-Business62
2.2.4 Elektronische Plattformen, Portale und Märkte63
2.3 E-Supply-Management69
2.3.1 Das Konzept E-Procurement70
2.3.2 Das Konzept E-Logistics71
2.3.3 Das Konzept Supply Chain Management72
2.3.4 Das Konzept Supplier Relationship Management:73
2.3.5 Das Konzept E-Collaboration74
2.3.6 E-Supply-Management als integratives Gesamtkonzept76
2.4 E-Procurement79
2.4.1 Definition80
2.4.2 E-Sourcing85
2.4.2.1 elektronische Börsen86
2.4.2.2 elektronische Ausschreibungen87
2.4.2.3 elektronische Auktionen89
2.4.2.4 Supplier Relationship Management92
2.4.3 E-Ordering93
2.4.3.1 Lösung auf Verkäuferseite96
2.4.3.2 Lösung auf Käuferseite97
2.4.3.3 Lösung über einen Intermediär99
2.5 E-Logistics100
2.5.1 Definition101
2.5.2 E-Payment104
2.5.2.1 Electronic Bill Presentment and Payment105
2.5.2.2 Purchasing Cards106
2.5.2.3 Gutschriftsverfahren108
2.5.3 Elektronische Warenwirtschaftssysteme in der Logistik109
2.5.4 Automatische Kommissioniersysteme111
2.5.5 Telematik und Telemetrie112
2.5.6 Logistikmarktplätze114
2.6 E-Material-Management115
2.6.1 Definition116
2.6.2 Material Requirements Planning117
2.6.3 Manufacturing Resource Planning118
2.6.4 Enterprise Resource Planning119
2.6.5 Extended Enterprise Resource Planning120
2.6.6 Advanced Planning and Scheduling121
3 Situation in der Praxis124
3.1 Technische Grundlagen125
3.1.1 Netzwerke128
3.1.2 Electronic Data Interchange131
3.1.3 Extensible Markup Language134
3.2 Standards137
3.2.1 Identifikationsstandards139
3.2.1.1 Data Universal Numbering System140
3.2.1.2 Universal Product Code141
3.2.1.3 European Article Number142
3.2.1.4 Electronic Product Code143
3.2.2 Klassifikationsstandards143
3.2.2.1 Universal Standard Products and Services Classification145
3.2.2.2 eCl@ss146
3.2.3 Datenstrukturstandards147
3.2.3.1 BMEcat148
3.2.3.2 eCatalog XML150
3.2.4 Datenübertragungsstandards152
3.2.4.1 United Nations Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Trade153
3.2.4.2 Open Catalog Interface154
3.2.4.3 RosettaNet156
3.2.4.4 Secure Electronic Transaction158
3.3 Katalogmanagement160
3.3.1 Content161
3.3.2 Content-Management163
3.4 Rechtliche Grundlagen165
3.4.1 Elektronische Verträge166
3.4.2 Elektronisch abgegebene Willenserklärungen168
3.4.3 Signaturgesetz171
3.4.4 Rahmenverträge172
3.4.5 Versteigererverordnung174
3.5 Sicherheit175
3.5.1 Anforderungen an die Sicherheit175
3.5.2 Verschlüsselung177
3.5.3 Digitale Signatur178
3.5.4 Vertrauenssiegel182
3.6 Change Management183
3.6.1 Maverick Buying185
3.6.2 Unterstützung durch Top-Management186
3.6.3 Entwicklung und Empowerment der Mitarbeiter187
3.7 Business Process Reengineering189
3.7.1 Bestellprozess193
3.7.2 Genehmigungsprozess198
4 Wirkungsbeziehungen im E-Procurement200
4.1 Theoretische Grundlagen der Wirkungsbeziehungen im E-Procurement201
4.2 Wirkungsbeziehungen im E-Sourcing205
4.2.1 Transparenzwirkung im E-Sourcing206
4.2.1.1 Verringerung von Markteintrittsbarrieren207
4.2.1.2 Abbau von Preisdifferenzierungen208
4.2.2 Prozesswirkung im E-Sourcing209
4.2.2.1 Senkung der Prozesskosten210
4.2.2.2 Erhöhung der Prozesstransparenz211
4.3 Einflussfaktoren im E-Sourcing212
4.3.1 Anzahl der Lieferanten215
4.3.2 Lieferantenportfolio217
4.3.3 Position am Beschaffungsmarkt219
4.3.4 Change Management im E-Sourcing221
4.3.5 Eignung des Bedarfs für elektronischen Handel223
4.3.6 Wert des Bedarfs225
4.3.7 Spezifikation226
4.3.8 Regelwerk228
4.4 Wirkungsbeziehungen im E-Ordering230
4.4.1 Prozesswirkung im E-Ordering231
4.4.1.1 Senkung der Prozesskosten231
4.4.1.2 Erhöhung der Prozesstransparenz232
4.4.2 Transparenzwirkung im E-Ordering232
4.4.2.1 Transparenz des Angebots233
4.4.2.2 Bündelung von Beschaffungsvolumen233
4.5 Einflussfaktoren im E-Ordering234
4.5.1 Maverick Buying236
4.5.2 Change Management im E-Ordering237
4.5.3 Anzahl der Lieferanten237
4.5.4 E-Readiness238
4.5.5 Bündelung von Bedarf240
4.5.6 Eignung des Bedarfs für elektronischen Handel240
4.5.7 Überarbeitung des Bestellprozesses241
4.5.8 Medienbrüche243
5 Problemstellungen in mittelgroßen Unternehmen246
5.1 Definition mittelgroßer Unternehmen247
5.2 Situation in großen und mittelgroßen Unternehmen im Vergleich249
5.3 Untersuchungsdesign253
5.4 Fallstudien255
5.4.1 Andreas Stihl AG & Co. KG256
5.4.1.1 Unternehmensdaten256
5.4.1.2 E-Procurement-Portfolio257
5.4.1.3 Erfahrungen258
5.4.2 ElringKlinger AG260
5.4.2.1 Unternehmensdaten260
5.4.2.2 E-Procurement-Portfolio260
5.4.2.3 Erfahrungen261
5.4.3 Alfred Kärcher GmbH263
5.4.3.1 Unternehmensdaten263
5.4.3.2 E-Procurement-Portfolio264
5.4.3.3 Erfahrungen264
5.4.4 Festo AG & Co. KG266
5.4.4.1 Unternehmensdaten266
5.4.4.2 E-Procurement-Portfolio266
5.4.4.3 Erfahrungen267
5.5 In mittelgroßen Unternehmen relevante Faktoren269
6 Umsetzung von E-Procurement in mittelgroßen Unternehmen272
6.1 Entwicklung einer Beschaffungsstrategie unter Einbeziehung von E-Procurement274
6.2 Vorgehensweise bei der Einführung von E-Procurement279
6.2.1 Unterstützung durch Top-Management280
6.2.2 Business Process Reengineering282
6.2.3 Change Management283
6.3 Bewertung der durch den Einsatz von E-Procurement erzielten Ergebnisse284
7 Schlussbetrachtung288
7.1 Fazit288
7.2 Ausblick289
Literaturverzeichnis292

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