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Der Kunde als Innovationspartner

Konsumenten integrieren, Flop-Raten reduzieren, Angebote verbessern

AutorAnton Meyer, Dominik Walcher, Marc Engelmann, Ralf Reichwald
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl180 Seiten
ISBN9783834992260
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis54,99 EUR
Innovationen, die auf Kundenwissen aufbauen, haben deutlich höhere Erfolgs- und damit Umsatzchancen. Dieses Buch zeigt anschaulich, wie Unternehmen Kunden konkret in Innovationsprozesse einbinden. Die Leser erhalten Anregungen und Werkzeuge an die Hand, um das kreative Potenzial ihrer unternehmensexternen Quellen für Produkt- und Leistungsinnovationen zu nutzen.

Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald ist Dekan der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre: Information, Organisation und Management (IOM) an der TU München.

Prof. Dr. Anton Meyer ist Dekan der Fakultät für BWL und Ordinarius für BWL und Marketing an der LMU München.

Marc Engelmann, Diplomkaufmann, ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing der LMU München.

Prof. Dr. Dominik Walcher ist Professor an der Hochschule Salzburg und leitet den Studiengang Design und Produktmanagement.

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Leseprobe
4. Kundenintegration ist Öffnen (S. 27-28)

Kundenintegration ist Öffnen Nach wie vor wird das Handeln vieler Unternehmen durch die über viele Jahrzehnte angesammelten Erfahrungen mit traditionellen industriellen Organisationsstrukturen geprägt. Wesentliches Merkmal dieser klassischen industriellen Organisation ist das Modell der funktionalen Arbeitsteilung in der Aufbauorganisation und eine mit den Methoden der Arbeitsanalyse systematisch entwickelte Ablauforganisation.

Durch maximale Arbeitsteilung sowie durch personelle Trennung von ausführender und dispositiver Arbeit kann das komplexe Problem der Koordination der betrieblichen Leistungserstellung für eine gegebene Ausstattung und Anordnung von Produktionsfaktoren „optimal" gelöst werden. Diese klassische industrielle Organisation der Wertschöpfungsaktivitäten bezog sich dabei auf eine Fertigungsart, die den herrschenden Marktbedingungen in den ersten acht Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts (ungesättigte Nachfrage, stabile Absatzmärkte, lange Produktlebenszyklen, begrenzte Zahl an bekannten Wettbewerbern) am ehesten entsprach: Die Produktion von Massengütern für eine weitgehend anonyme Abnehmerschaft. Der Kunde stellt innerhalb dieses Paradigmas einen reinen Wertschöpfungsempfänger bzw. Wertvernichter (Konsument) dar. Tatsächlich kann diese traditionelle Sichtweise eines homogenen Massenmarkts aufgrund radikaler Änderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen als überholt angesehen werden.

„The mass market is dead." Kotler (1989)

Die ausgeprägte Design- und Erlebnisorientierung vieler Nachfrager, begleitet von einem neuen Qualitäts- und Funktionalitätsbewusstsein sowie hedonistisch begründeten Individualisierungsbedürfnissen, machen es erforderlich, dass sich Anbieter zunehmend in Richtung einzelkundenspezifischer Leistungserstellung bewegen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (= markets of one). Auch zeigt sich immer mehr, dass eine strikte Trennung in Produkt und Dienstleistung in vielen Fällen nicht länger möglich ist. Dienstleistungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie nicht ohne Integration eines externen Faktors erbracht werden können. So kann der Kunde selbst oder ein im Einflussbereich des Kunden stehendes Objekt der zu integrierende Faktor sein (vgl. Haarschnitt bzw. Autoreparatur).

Abbildung 8 ( in der Leseprobe nicht enthalten) ,zeigt die Integration von Kunden in den Leistungserstellungsprozess bei Dienstleistungen. Der Leistungserstellungsprozess findet auf zwei Ebenen statt. In der Vorkombination beschafft und kombiniert der Hersteller interne Produktionsfaktoren und baut so ein Leistungspotenzial (Problemlösungsfähigkeiten) auf. Die zweite Stufe beschreibt den eigentlichen kundenspezifischen Leistungserstellungsprozess, in dem die gewünschte Leistung unter Einbezug des Abnehmers als externer Faktor auf Basis des vorhandenen Potenzials erstellt wird.

Durch diese aktive Rolle im Wertschöpfungsprozess wird aus dem wertevernichtenden Konsumenten ein Co-Produzent oder Prosumer. Durch die Hinzunahme der Dimension Lösungsraum (engl.: solution space) ist eine Übertragung des Konzepts vom Leistungserstellungsprozess auf den Innovationsprozess möglich. Der Lösungsraum definiert die Freiheitsgrade eines Kundenintegrationssystems. Erlaubt ein geschlossener Lösungsraum dem Kunden nur, sich im Rahmen vordefinierter Leistungskombinationen zu bewegen, wie beispielsweise bei einfachen Produktkonfigurationssystemen, so wird ihm durch einen offenen Lösungsraum die Möglichkeit gegeben, völlig neuartige Zweck- Mittel-Kombinationen im Sinne echter Innovationen zustande zu bringen.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort5
Inhalt9
Teil 1: Was Sie über Kundenintegration wissen sollten13
1. Warum Innovationen scheitern15
2. Kundenintegration ist Innovationsmanagement20
3. Kundenintegration ist Wissensmanagement24
4. Kundenintegration ist Öffnen26
5. Kundenintegration ist Methodenkompetenz31
6. Management Summary35
7. Literaturempfehlungen35
Teil 2: Umsetzungsbeispiele von Kundenintegrationsprojekten38
1. Kundenintegration bei adidas: das mi adidas-und-ich-Projekt Umsetzungsbeispiele von Kundenintegrationsprojekten Kundenintegration bei adidas:39
1.1 Ausgangssituation39
1.1.1 Projektpartner adidas39
1.1.2 Mass-Customization-Projekt mi adidas42
1.2 Umsetzung45
1.3 Bewertung51
1.3.1 Teilnahmeverhalten51
1.3.2 Leistungsverhalten57
1.3.3 Motive und Eigenschaften64
1.3.4 Ergebnis74
1.4 Empfehlung81
1.4.1 Betriebliches Vorschlagswesen82
1.4.2 Beschwerdemanagement85
1.4.3 Externes Vorschlagswesen91
1.4.4 Zusammenfassung100
1.5 Management Summary102
1.6 Literaturempfehlungen103
2. Kundenintegration bei SevenOne Media: das Future-Zone-Projekt105
2.1 Ausgangssituation105
2.1.1 Projektpartner SevenOne Media105
2.1.2 Kundenintegration im Rahmen der Future Zone107
2.1.3 Barrieren der Kundenintegration108
2.1.4 Unternehmensinterne Herausforderungen110
2.2 Umsetzung111
2.2.1 Technologie111
2.2.2 Organisation115
2.2.3 Beeinflussung der Unternehmenskultur bei der Implementierung der Future Zone118
2.3 Bewertung125
2.3.1 Auswertung der Teilnahme125
2.3.2 Anreize zur Nutzung der Future Zone127
2.3.3 Integration der Kunden durch die Future Zone127
2.4 Empfehlung130
2.4.1 Interne Kommunikationsmaßnahmen durchführen131
2.4.2 Anreizsystem institutionalisieren133
2.4.3 Innovationsfördernde Unternehmenskultur festigen135
2.4.4 Verwendung des generierten Wissens136
2.4.5 Integratives Monitoringsystem etablieren137
2.5 Management Summary138
2.6 Literaturempfehlungen140
Teil 3: Was Sie bei der Integration von Kunden beachten sollten143
1. Weitere Instrumente der aktiven Kundenintegration145
1.1 Lead-User-Methode146
1.1.1 Die vier Phasen der Lead-User-Methode148
1.1.2 Der Einsatz von Kreativitätstechniken156
1.2 Communities160
1.2.1 Merkmale von Communities161
1.2.2 Die Open-Source-Community als Paradebeispiel163
1.2.3 Übertragung des Open-Source-Gedankens165
1.2.4 Communities als Mittel zur aktiven Kundenintegration167
2. Wettbewerbsvorteile durch aktive Kundenintegration172
2.1 Reduzierung der Time-to-Market173
2.2 Reduzierung der Cost-to-Market174
2.3 Steigerung des Fit-to-Market175
2.4 Erhöhung des New-to-Market175
3. Zehn Regeln für die erfolgreiche Kundenintegration176
4. Literaturempfehlungen179
Die Autoren181

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