4. Kundenintegration ist Öffnen (S. 27-28)

Kundenintegration ist Öffnen Nach wie vor wird das Handeln vieler Unternehmen durch die über viele Jahrzehnte angesammelten Erfahrungen mit traditionellen industriellen Organisationsstrukturen geprägt. Wesentliches Merkmal dieser klassischen industriellen Organisation ist das Modell der funktionalen Arbeitsteilung in der Aufbauorganisation und eine mit den Methoden der Arbeitsanalyse systematisch entwickelte Ablauforganisation.

Durch maximale Arbeitsteilung sowie durch personelle Trennung von ausführender und dispositiver Arbeit kann das komplexe Problem der Koordination der betrieblichen Leistungserstellung für eine gegebene Ausstattung und Anordnung von Produktionsfaktoren „optimal" gelöst werden. Diese klassische industrielle Organisation der Wertschöpfungsaktivitäten bezog sich dabei auf eine Fertigungsart, die den herrschenden Marktbedingungen in den ersten acht Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts (ungesättigte Nachfrage, stabile Absatzmärkte, lange Produktlebenszyklen, begrenzte Zahl an bekannten Wettbewerbern) am ehesten entsprach: Die Produktion von Massengütern für eine weitgehend anonyme Abnehmerschaft. Der Kunde stellt innerhalb dieses Paradigmas einen reinen Wertschöpfungsempfänger bzw. Wertvernichter (Konsument) dar. Tatsächlich kann diese traditionelle Sichtweise eines homogenen Massenmarkts aufgrund radikaler Änderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen als überholt angesehen werden.

„The mass market is dead." Kotler (1989)

Die ausgeprägte Design- und Erlebnisorientierung vieler Nachfrager, begleitet von einem neuen Qualitäts- und Funktionalitätsbewusstsein sowie hedonistisch begründeten Individualisierungsbedürfnissen, machen es erforderlich, dass sich Anbieter zunehmend in Richtung einzelkundenspezifischer Leistungserstellung bewegen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (= markets of one). Auch zeigt sich immer mehr, dass eine strikte Trennung in Produkt und Dienstleistung in vielen Fällen nicht länger möglich ist. Dienstleistungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie nicht ohne Integration eines externen Faktors erbracht werden können. So kann der Kunde selbst oder ein im Einflussbereich des Kunden stehendes Objekt der zu integrierende Faktor sein (vgl. Haarschnitt bzw. Autoreparatur).

Abbildung 8 ( in der Leseprobe nicht enthalten) ,zeigt die Integration von Kunden in den Leistungserstellungsprozess bei Dienstleistungen. Der Leistungserstellungsprozess findet auf zwei Ebenen statt. In der Vorkombination beschafft und kombiniert der Hersteller interne Produktionsfaktoren und baut so ein Leistungspotenzial (Problemlösungsfähigkeiten) auf. Die zweite Stufe beschreibt den eigentlichen kundenspezifischen Leistungserstellungsprozess, in dem die gewünschte Leistung unter Einbezug des Abnehmers als externer Faktor auf Basis des vorhandenen Potenzials erstellt wird.

Durch diese aktive Rolle im Wertschöpfungsprozess wird aus dem wertevernichtenden Konsumenten ein Co-Produzent oder Prosumer. Durch die Hinzunahme der Dimension Lösungsraum (engl.: solution space) ist eine Übertragung des Konzepts vom Leistungserstellungsprozess auf den Innovationsprozess möglich. Der Lösungsraum definiert die Freiheitsgrade eines Kundenintegrationssystems. Erlaubt ein geschlossener Lösungsraum dem Kunden nur, sich im Rahmen vordefinierter Leistungskombinationen zu bewegen, wie beispielsweise bei einfachen Produktkonfigurationssystemen, so wird ihm durch einen offenen Lösungsraum die Möglichkeit gegeben, völlig neuartige Zweck- Mittel-Kombinationen im Sinne echter Innovationen zustande zu bringen.