2 Ein Orientierungsrahmen für Führungskräfte in Zeiten des Umbruchs (S. 35-36)

Vor dem Hintergrund der diskontinuierlichen Marktentwicklungen einen Orientierungsrahmen (Klarheit über die Anforderungen) und Instrumente für eine nachhaltige und konkurrenzfähige Führung zu entwickeln, erfordert die Verknüpfung von zwei Perspektiven: dem erweiterten Blickwinkel von den sozio-ökonomischen Entwicklungen ins Unternehmen (outside-in), dem Blick auf die Gestaltung von Führungsleistungen zur Sicherung einer effektiven Marktbearbeitung (inside-out).

Aus beiden Perspektiven lassen sich diverse Faktoren – sozio-ökonomische Entwicklungen auf der einen, Managementanforderungen auf der anderen Seite – identifizieren, denen jeweils ein besonderer Stellenwert beigemessen werden könnte. Die Entscheidungen, welche der vielfältigen Entwicklungen und Anfor- r derungen für erfolgreiche Unternehmensführung in den Managementansätzen bisher herausgehoben wurden, scheint jedoch vielfach willkürlich. Um diese Willkür zu überwinden, ist es notwendig, einen Bezugsrahmen zu entwickeln, der die Relevanz der ausgewählten Erfolgsfaktoren nachweist.

Die tatsächliche Relevanz von Erfolgsfaktoren der Führung lässt sich für Unternehmen nur über die Frage bestimmen, inwiefern sie dazu beitragen, die Konkurrenzfähigkeit im Markt zu sichern. Dieser Maßstab für die Relevanz von Führungsfaktoren ist unternehmensstrategisch zwingend, aber auch abstrakt. Hinter der allgemeinen Frage nach dem Beitrag bestimmter Faktoren zur Konkurrenzfähigkeit steht deshalb die Herausforderung zu bestimmen, auf welche Determinanten des strategischen Wettbewerbs die Führungskräfte der Unternehmen mit welchen Ausrichtungs- und Gestaltungsleistungen antworten müssen.

Um beantworten zu können, was von Führungskräften zur Sicherung der Konkurrenzfähigkeit erwartet werden sollte, ist demnach zunächst zu klären, welche Determinanten des strategischen Wettbewerbs am Anfang des 21. Jahrhunderts identifiziert werden können. Die Identifi kation von Managementherausforderungen erfolgt jedoch nicht begründet, indem aus dem Dickicht des strategischen Wettbewerbs willkürlich und sprunghaft einzelne Komponenten herausgegriffen werden, um dann die Relevanz von Managementaktivitäten zu begründen. Es geht nicht um beliebig fl uktuierende „Hitlisten" der Herausforderungen für das Management am Anfang des 21. Jahrhunderts, in denen heute die Geschwindigkeit, morgen die Globalisierung und übermorgen die emotionale Intelligenz an der Spitze stehen.

Da aber gerade diese ad hoc-Identifi kation von Managementherausforderungen eine verbreitete Praxis ist, wird hier in Abgrenzung zu dieser Vorgehensweise versucht, über einen fundierten Bezugsrahmen die Determinanten des strategischen Wettbewerbs, auf die Unternehmen mit geeigneten Führungsprofi len und –aktivitäten reagieren müssen, herauszuarbeiten. Um diese Determinanten des strategischen Wettbewerbs begründet herausarbeiten zu können, ist ein weiterer Herleitungsschritt erforderlich. Es müssen die Treiber, die hinter den Verfl echtungen des strategischen Wettbewerbs stehen, erkannt werden. Erst die Benennung dieser nachhaltigen Veränderungstreiber kann die Willkür bei der Aufl istung der Determinanten des strategischen Wettbewerbs beseitigen.

Durch den Aufbau dieses Orientierungsrahmens, der die Determinanten des strategischen Wettbewerbs über die nachhaltigen Veränderungstreiber entschlüsselt, sind letztlich auch die notwendigen Antworten der Führungskräfte auf die Marktentwicklungen weniger will kürlich und kurzfristig aus gerichtet. Die in der Abbildung 3 dargestellten Zusammenhänge bestimmen die drei weiteren Arbeitsschritte dieses Kapitels: Zunächst werden die nachhaltigen Veränderungstreiber als Kräfte, die die Determinanten des strategischen Wettbewerbs prägen, rekonstruiert. Im zweiten Arbeitsschritt wird der Zusammenhang zwischen den Veränderungstreibern und den Determinanten des strategischen Wettbewerbs bearbeitet.

Vor dem Hintergrund der systematisch abgeleiteten Determinanten des strategischen Wettbewerbs kann in einem dritten Schritt zu den notwendigen Antworten der Führung in Unternehmen am Anfang des 21. Jahrhunderts übergeleitet werden. Durch die dreistufige Herleitung ist es möglich, die notwendigen Antworten der Führung in Unternehmen in eine überschaubare Systematik zu überführen. Dadurch wird für den Leadership Asset Approach der empirisch-theoretische Bezugsrahmen erstellt.