Kapitel 2.4, Balanced Scorecard in Profit- und Non-Profit Unternehmen: Unterschiede: Die Balanced Scorecard kann in ihrer ursprünglichen Form nicht eins zu eins aus dem privatwirtschaftlichen Bereich auf öffentliche bzw. Non-Profit Unternehmen übertragen werden. Insbesondere deshalb nicht, weil öffentliche Unternehmen, oder solche, die öffentlichen Einrichtungen nahestehen, hinsichtlich der organisationalen Steuerung durch einige Besonderheiten bzw. durch höhere Komplexität gekennzeichnet sind. Hierzu gehören wie bereits in Kapitel 2.3.3 beschrieben unter anderen: Interessensvielfalt bei der Entscheidungsfindung, Priorität der Gemeinwohl- vor den Finanzzielen, Komplexe Kunden- (Bürger-) Beziehungen, Politische Rahmenbedingungen und Stabilitäts- und Sicherheitsstreben der Mitarbeiter. Ausgangspunkt der Ursache- Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard eines Profit Unternehmens ist die Unternehmensstrategie. Deren Funktion wird in Non Profit Organisationen von der Mission übernommen (siehe Abbildung 7). Daraus ergibt sich der Einsatz einer aus der Mission abgeleiteten und diese in operationalen Kennzahlen darstellenden Balanced Scorecard. In Profit Unternehmen gilt finanzieller Erfolg als unmittelbarster Performance Indikator. Um finanziell erfolgreich zu sein, ist es erforderlich eine hohe Akzeptanz bei den Kunden zu erreichen. Dies wiederum bedeutet die internen Prozesse so zu gestalten, dass die Kundenanforderungen erreicht werden. Dazu ist es erforderlich auf der Innovations- und Wissensebene die Grundlagen für erfolgreiche Prozesse zu entwickeln. In Non-Profit Unternehmen gilt dieser Regelkreis grundsätzlich ebenfalls, allerdings ist das Zielsystem, wie in Kapitel 2.3.2 in Abbildung 6 dargestellt, differenziert. Daraus wird ersichtlich, dass für Non-Profit Unternehmen die Finanzperspektive niemals die beabsichtigte Wirkungserzielung haben kann. Leistungswirkungsziele sind der eigentliche Sinn solcher Unternehmen. Ob eine derartige Organisation effektiv ist, lässt sich als Wirksamkeit einer Handlung in Hinblick auf die gewünschte Leistungswirkung ausdrücken. Daraus lässt sich ableiten, dass Leistungswirkungsziele die wichtigste Perspektive für Non-Profit Organisationen darstellen. Diese Besonderheit des Zielsystems erfordert eine Anpassung der Balanced Scorecard an den Einsatz in Non-Profit Organisationen (NPO) wie in Abbildung 8 dargestellt. Die geänderten Perspektiven: Leistungswirkungsperspektive: Bei der Leistungswirkungsperspektive ist die Kernfrage welche Wirkungen die Organisation in ihrer Umwelt hervorrufen möchte. Dabei muss beachtet werden, dass eine geeignete operationale Messgröße gefunden wird, mit welcher der Grad der Zielerreichung, von meist qualitativen Zielen, verfolgt werden kann. Hier müssen die Fragen beantwortet werden, welche Ziele bei den Bürgern bzw. Stakeholdern erreicht werden müssen, um die Mission der Unternehmung zu erfüllen. Wer sind überhaupt die für den Weiterbestand der Organisation kritischen Stakeholder? Im Bereich der Non-Profit Organisation Krankenhaus kommt es oftmals zu einer beträchtlichen Entscheidungs- und Gestaltungskomplexität wenn ethnische und gesellschaftliche Probleme aufeinandertreffen. Abbildung 9 verdeutlicht die Anzahl der Stakeholder, die Ansprüche an ein beliebiges Krankenhaus erheben. Im Inneren der Ellipse befinden sich die einflussreichsten Anspruchsgruppen, weiter außen sind Stakeholder mit geringerer Interaktionshäufigkeit oder geringerem Einfluss angesiedelt. Problematisch erscheint in diesem Zusammenhang, dass die Mess- und Quantifizierbarkeit der Leistungswirkung äußerst schwierig erscheint. Oftmals lassen lediglich Aussagen über die Verbesserung einer bestimmten Situation einer Anspruchsgruppe die Leistungswirkung erahnen. Außerdem lassen sich die Einflüsse der Politik und Gesellschaft auf die Organisationen meist nicht trennen bzw. klar benennen. Auch entfalten getroffene Maßnahmen oftmals erst mit großer zeitlicher Verzögerung ihre messbare positive Wirkung. Finanzperspektive: Die reinen Finanzkennzahlen sollten dennoch in den Hintergrund treten, da der monetäre Bereich einer Non-Profit Organisation lediglich Mittel zum Zweck ist. Weiters ist auch eine psychologische Komponente zu berücksichtigen. Betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente lösen bei Mitarbeitern in Non-Profit Unternehmen oftmals Abwehrreaktionen aus, da monetäre Aspekte dem eigentlichen Organisationsziel, der Mission, nicht gerecht werden würden. Eine vollständige Vernachlässigung der Betrachtung des finanziellen Gleichgewichtes ist jedoch sicher nicht möglich, da die Sicherung des Erhaltes der Organisation von elementarer Bedeutung für die Erfüllung der Mission ist. Weiters ist Augenmerk auf die erforderlichen Ressourcen der Organisation zu legen und die Finanzperspektive dahingehend zu erweitern. Kundenperspektive bzw. Perspektive der Leistungserbringung: Ein wesentliches Kriterium für den Erfolg von Non-Profit Unternehmen liegt darin, wie gut es gelingt, aus den formulierten Leistungswirkungszielen Vorgaben für die operative Tätigkeit abzuleiten. Primär geht es hierbei um die Beantwortung der Frage 'Are we doing the things right?' und dies ist somit die zentrale Fragestellung für den Planungs- und Kontrollprozess. Die Leistungserbringungsziele unterstützen direkt die angestrebten Wirkungen bei den Stakeholdern. Auch spielt hier die Frage nach der Corporate Identity eine wesentliche Rolle. Wie will sich die Organisation imagemäßig positionieren? Nicht zu vernachlässigen ist die Schwierigkeit, den Kunden als solches genau zu identifizieren. Wie bereits bei der Leistungswirkung dargestellt, gibt es unterschiedliche Austauschpartner anstelle von klar definierten Kunden. Interne Prozesse (Potenzialziele): Wie auch bei Profit Unternehmungen ist ein wesentlicher Teil dieser Perspektive die Optimierung der internen Abläufe mit dem Ziel, die Leistungserstellung möglichst effizient zu gestalten. Zu beachten ist hierbei, dass es sich bei Non-Profit Unternehmen im Normalfall um Dienstleistungsprozesse handelt, sodass deren Besonderheiten in die Konstruktion der Balanced Scorecard einfließen sollten. Typisch hierbei ist, dass in die Erbringung der Dienstleistung Produktionsfaktoren des Nachfragers, sprich Kunden, integriert werden müssen. Da damit der Dienstleistungsempfänger unmittelbar auf einen Teil des Leistungserstellungsprozesses einwirken kann, wird er zu einer schwer steuerbaren Erfolgsgröße. Es sollte daher bei der Erstellung der Kennzahlen darauf geachtet werden, Messparameter für die Intensität dieser Interaktion zu definieren, um den Einfluss des Leistungsempfängers auf die Qualität des Prozesses möglichst transparent zu machen. Damit rücken auch die unmittelbar für den Kunden spürbaren Prozesse in den Vordergrund der Betrachtung, während die Zuliefer- oder 'Backoffice' Prozesse von untergeordneter Bedeutung sind.