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E-Book

Die Boreout-Falle

Wie Unternehmen Langeweile und Leerlauf vermeiden

AutorPeter R. Werder, Philippe Rothlin
VerlagRedline Verlag
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl160 Seiten
ISBN9783864145858
FormatePUB
KopierschutzWasserzeichen
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis15,99 EUR
Langeweile am Arbeitsplatz ist ein ernstes Problem für Betroffene und deren Unternehmen. Das 'Boreout'-Syndrom stellt eine strukturelle Unterforderung und damit eine gefährliche Kosten- und Leistungsfalle dar. Die Symptome sind schwieriger festzustellen als beim Gegenstück 'Burnout'. Die Autoren zeigen Managern und Unternehmern, wie sie Fälle erkennen und lösen statt sie zu ignorieren. Sie analysieren die Wechselwirkung Boreout - Kundenzufriedenheit ebenso wie Boreout und Mobbing. Das Buch hilft Mitarbeitern, ihre Leistungsfähigkeit wieder voll auszuschöpfen - zur eigenen Zufriedenheit und zum Nutzen der Firma. Es zeigt auch, warum gegen das Phänomen oft wenig unternommen wird - etwa weil Vorgesetzte aus Prestigegründen lieber Mitarbeiter in ihrer Abteilung 'sammeln' statt sie der Arbeit angemessen einzusetzen. Nachdem Rothlin und Werder das Problemfeld in 'Diagnose Boreout' erstmalig bekannt gemacht haben, wenden sie sich nun dem Schaden zu, den Boreout in den Unternehmen anrichtet und zeigen detailliert und praxistauglich Lösungswege.

Philippe Rothlin hat an der renommierten Schweizer Universität Sankt Gallen Jura und Betriebswirtschaftslehre studiert. Danach leitete er in verschiedenen Banken Projekte und arbeitet jetzt als Unternehmensberater. Peter R. Werder studierte in Zürich Publizistik, Philosophie und Musikwissenschaft. Er arbeitet in der Public-Relations-Branche und als Unternehmensberater.

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Leseprobe

Wer ist schuld?



Einleitung: Drei Ebenen im Unternehmen


Mit unserem ersten Buch wollten wir das Phänomen Boreout bekannt machen – ein Tabu ansprechen. Wir haben dort einige Boreout-Strategien dargestellt und diese nun auf den vorangehenden Seiten um einige neue Strategien und konkrete Verhaltensbeispiele ergänzt. Der große Bluff geht also – paradoxerweise – weiter. Es ist seitens der Arbeitnehmer nämlich nicht einfach, sich von der Mär des süßen Nichtstuns zu verabschieden. Denn es gibt viele Gründe für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die das Ansprechen von Boreout nicht einfach machen:

  • Da ist einerseits die Angst, ein Tabuthema anzusprechen. Schließlich geht es darum, dem Vorgesetzten vorzuwerfen, eine schlechte Führungskraft zu sein. Ein unangenehmes Thema.
  • Auch wenn man weiß, dass Nichtstun während der Arbeit nicht erstrebenswert ist, verfällt man dieser Mär. Das Nichtstun ist und bleibt verlockend. Oft erst nach Monaten wird den Betroffenen bewusst, dass sie unterfordert und deswegen in ihrem Job nicht glücklich sind.
  • Zudem haben viele Arbeitnehmer die Erfahrung gemacht, dass, obwohl sie das Thema offen angesprochen haben, der Chef einfach nicht reagiert. Einer Kurzumfrage zufolge sprechen 94 Prozent der Arbeitnehmer das Thema ihrem Chef gegenüber daher nicht mehr an.
  • Und schließlich geht es darum, dass man den Job nicht verlieren möchte oder kann, bis man etwas anderes gefunden hat, denn: Rechnungen kann man nur mit Geld bezahlen, und das garantiert auch ein Job, der zum Boreout führt. Letzten Endes ist das aber ein hoher Preis.

Dies sind einige der Gründe, wieso ein Arbeitnehmer nicht aus dem Boreout-Schlamassel ausbricht. Sind sie also primär selbst schuld an der ganzen Misere, weil sie nichts tun, sich nicht melden und das Problem ansprechen und lieber in ihrem Nichtstun verharren? Um diese Frage anzugehen, müssen wir uns den Ursachen des Boreout zuwenden. Bei deren Analyse haben wir nämlich festgestellt, dass es zwei „Hauptschuldige“ gibt:

Den Arbeitnehmer, der von Anfang an das Falsche tut. Er hat das Falsche studiert oder er hat die falsche Ausbildung gemacht. Oder aber er hat erst mit der Zeit gemerkt, dass ihn die gewählte Branche, in der er tätig ist, im Grunde gar nicht interessiert. In diesem Fall liegt also die Hauptverantwortung am Boreout-Schlamassel in der Tat beim Arbeitnehmer – er ist selbst schuld an seiner Situation, dem Unternehmen kann hier grundsätzlich keine Verantwortung übertragen werden. Diesen Fall stellen wir aber in der vorliegenden Publikation nicht in den Vordergrund, sondern wir richten den Fokus vielmehr auf die zweite häufige Ursache des Boreout: das Unternehmen.

Denn uns interessiert vielmehr der Arbeitnehmer, der am falschen Ort arbeitet. Und hier kommen wir direkt auf Ursachen zu sprechen, die sehr wohl in der Verantwortung des Unternehmens liegen. Fälle, in denen der Arbeitnehmer keine Arbeit zu erledigen hat, weil er von seinem Vorgesetzten keine bekommt, Fälle, in denen bei der Arbeitsverteilung innerhalb eines Teams alles schiefläuft, oder Fälle, wo persönliche Agenden den Unternehmensinteressen vorangestellt werden. Die Mehrheit der Fälle, die wir kennen, lässt sich dieser Gruppe zuordnen. Fälle eben, in denen die Schuld an der Situation dem Unternehmen zugeordnet werden kann – diese Unternehmenssicht stellen wir im vorliegenden Buch in den Vordergrund.

Es geht also um eine Umkehrung der Sichtweise: Wir gehen nicht einfach davon aus, dass der Arbeitnehmer faul und unfähig sei, sondern suchen die Ursachen des Fehlverhaltens auf der Unternehmensseite. Normalerweise lauten Businessbuchtitel: „Wie motiviere ich mein Team?“ oder „Wenn Ihre Mitarbeiter streiken: 100 Tipps zur Effizienzsteigerung“. Autoren solcher Bücher gehen implizit davon aus, dass Chefs alles gut machen und Arbeitnehmer motiviert werden müssen und können. Das ist einfacher, als sich selbst einige grundsätzliche Fragen zum eigenen Führungsstil oder zu den eigenen Ansichten und Werten zu stellen. Eine neue Denkweise ist vonnöten – wie es das folgende Beispiel von Bernd – Assistent in einer Kommunikationsagentur – zeigt. Die Denkweise ist deswegen neu, weil viele Führungspersonen von sich auf andere schließen. Sie meinen, wenn sie ihre eigene Erfahrung auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übertragen, können sie deren Bedürfnisse, Interessen oder Erwartungen befriedigen. Sie denken: „Ich musste das auch auf diese Art und Weise lernen, das hat mir gutgetan – nun gebe ich das so weiter.“ Ein Irrtum: Oft idealisiert man die eigene Berufsvergangenheit, um Involvement bei den Mitarbeitern zu kreieren. Aber: So lässt sich kein Boreout vermeiden – ganz im Gegenteil.


Bernd arbeitet seit einem Jahr in der Agentur. Es ist kein Traumjob, aber es soll eine Beschäftigung sein, die ihn seinem Traumjob etwas näher bringen soll. Er weiß, dass er sich die Sporen auf dem klassischen Weg verdienen muss: zuerst als Assistent, dann als Berater. Nun ist er also Assistent – immerhin in einer renommierten Agentur. Er zehrt von diesem Ruf, denn die eigentliche Beschäftigung gibt nicht ganz so viel her. Voll ausgelastet ist er nicht, obwohl es Zeiten gibt, in denen er ganz schön unter Druck steht. Einmal pro Monat stehen solche Einsätze an. Der Rest verläuft eher ruhig – und meist auch langweilig.


So sitzt Bernd wie immer vor seinem Computer, starrt auf ein Konzept, das er korrigieren soll, als seine Chefin Andrea ins Büro tritt. Sie erklärte ihm, dass die Agentur eine Software kaufen werde, mit der man Journalistenkontakte verwalten könne. Sie bittet Bernd, diese Software zu implementieren. Auf Deutsch: Er soll die Kontakte eingeben. Bernd ist wenig begeistert und tut dies auch kund. Andrea geht auf seine Einwände, die Tätigkeit sei langweilig, eine Fleißarbeit, nicht ein: „Ich war auch mal Assistentin und musste das auch machen, mir hat das Spaß gemacht. Man lernt so gleich die Namen kennen und weiß, wo die Journalisten arbeiten!“ Bernd kann das nicht überzeugen, er fühlt sich unverstanden. Seine Motivation lässt noch weiter nach.


Empathie der Chefin wäre hier ein wichtig gewesen. Von sich auf andere zu schließen („Mir hat das Spaß gemacht!“) ist grundlegend falsch, und genauso falsch ist alles Weitere, was innerhalb der Organisation und innerhalb dieser Art von Führung und Kommunikation darauf aufbaut. Weil die Sicht des Mitarbeiters fehlt.

Damit ist ausdrücklich nicht gesagt, dass empathische Führung eine Kuschel-Führung sei: Wir befinden uns in der Wirtschaftswelt und nicht in einem Streichelzoo. Aber: Die Argumentation, das, was man selbst toll findet, hätten auch andere toll zu finden, ist grundlegend falsch.

Es geht uns also um den Arbeitsort: Wir fokussieren, was Führungspersonen und Unternehmen besser machen könnten, damit es nicht zu einem Boreout kommt. Wir zeigen auf, was falsch läuft und erklären, wie man aus verfahrenen Situationen wieder herausfinden könnte. Der Übersichtlichkeit halber gliedern wir diese Sicht des Unternehmens in drei Themenbereiche – Bereiche, in denen die meisten Fehler passieren. Fehler, die erst zu einem Boreout führen:

  • Zum breiten Begriff Organisation zählen wir mehrere Themenbereiche, die wir als für den Boreout relevant erachten. Hier verorten wir zum Beispiel die Unternehmenskultur, die strategische Personalplanung sowie das Innovationsmanagement, die im Kampf gegen den Boreout entscheidend sind.
  • In der Führung geht es um konkrete Fragen, wie ein Vorgesetzter seine Teammitglieder am besten – vor allem also frei von Unterforderung – führt. Darunter fallen verschiedene Führungskrafttypen, aber es stehen auch die Kriterien im Vordergrund, die bei der Kaderselektion fälschlicherweise angewendet werden. Schließlich analysieren wir das heiße Eisen „Delegation“. Vergessen wir eines nicht: Es geht darum, die eigenen Fehler der Chefs zu betrachten, worauf sie gründen und wie sie geändert werden können.
  • Und schließlich betrachten wir die Ebene Kommunikation. Hier geht es einerseits um die Kommunikation, die das Unternehmen nach außen tätigt – als Marke, als potenzieller Arbeitgeber. Andererseits wollen wir betrachten, wie Vorgesetzte den Boreout entlarven und dieser Manipulation seitens der Mitarbeiter auf die Schliche kommen können. Große Bedeutung räumen wir zu guter Letzt der interpersonellen Kommunikation – dem Gespräch – ein. Das Gespräch ist das Herzstück bei allen Bemühungen, den Boreout zu bekämpfen.

Und bevor Sie uns jetzt lynchen, weil wir Fantasten seien, möchten wir zwei Dinge klarstellen:

Zum einen: Wir geben uns nicht der Illusion hin, dass in einem Unternehmen immer 100 Prozent der Belegschaft super motiviert sind, ihre Arbeit gern machen und eigentlich am liebsten 24 Stunden im Unternehmen verbringen würden. Aber: Es braucht oftmals sehr wenig, um...

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