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Die Markteinführung eines 'Konkurrenz'-Produktes. Strategische und absatzpolitische Maßnahmen sowie gewerbliche Schutzrechtsarten

AutorFlorian Kosakowski
VerlagGRIN Verlag
Erscheinungsjahr2011
Seitenanzahl67 Seiten
ISBN9783640790524
FormatePUB/PDF
Kopierschutzkein Kopierschutz
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis11,99 EUR
Projektarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media, , Sprache: Deutsch, Abstract: Im Rahmen dieser Arbeit geht es grundsätzlich darum, den Sinn und Nutzen des gewerblichen Schutzrechts sowie des strategischen Marketings in Hinblick auf eine praxisorientierte Absatzpolitik näher zu beleuchten und wesentliche Grundlagen zu vermitteln. Somit wird der Leser an die wesentlichen strategischen Herangehensweisen und absatzpolitischen Entscheidungen herangeführt, die von der Unternehmensleitung getroffen werden müssen, wenn sie die Ressourcen des Unternehmens erfolgreich auf die Bedürfnisse des Marktes und die sich daraus ergebenen Chancen ausrichten wollen, um ein bereits am Markt bestehendes 'Konkurrenz'-Produkt einzuführen. Es liegt hier also im Wesentlichen eine instrumentelle Sichtweise zugrunde, die eine Analyse, Planung, Verwirklichung von Marketingstrategien und -Maßnahmen beinhaltet. Um den Leser in die beschriebene Thematik einzuführen, wird im zweiten Kapitel zunächst ein Überblick über die bestehenden gewerblichen Schutzrechtsarten gegeben, da diese die Beziehungen zwischen Wettbewerbern - in Hinsicht auf deren gewerblich verwertbare Ergebnisse - regelt. Da die bestehenden Schutzgesetze absolute Verwertungsrechte gewähren und unberechtigten Dritten somit dessen Verwertung verbietet, ist in einem ersten Schritt zu prüfen, ob einem bestehenden Produkt am Markt - das für die Aufnahme in dem eigenen Produktprogramm interessant sein kann - solch ein Schutzrecht anhaftet, damit in folgenden Schritten die weitere Planung zu einer möglichen Markteinführung stattfinden kann, ohne rechtliche Konsequenzen befürchten zu müssen. Das dritte Kapitel dieser Arbeit widmet sich der strategischen Perspektive des Marketings. In einem ersten Schritt wird durch eine Situationsanalyse, die alle relevanten Einflussfaktoren des Marktes, der Wettbewerber und Marktteilnehmer sowie des eigenen Unternehmens und der weiteren Umwelt erfasst, die entscheidende Grundlage für die weitere Planung geschaffen. In einem zweiten Schritt wird durch vorangestellte Analysetechniken eine Möglichkeit für die strategische Diagnose der Ist- wie auch Sollposition des Unternehmens im Markt- und Wettbewerbsumfeld vorgestellt, auf deren Basis dann entsprechende Marketingziele zu formulieren sind. Im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung werden 'zielfixierende' Marketingstrategien, sowie 'strategiefixierende' Marketing-instrumente und das Marketing-Controlling vorgestellt.

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Leseprobe

3 Strategisches Marketing


 

Die Komplexität und Dynamik der Märkte und Umfeldkonstellationen verlangen ein systematisches Entscheidungsverhalten des ganzen Unternehmens,Marketing als Managementaufgabe bedeutet die planvolle und zielgerichtete Gestaltung des unternehmerischen Handelns nach innen und außen.[61]

 

Jede Marketingentscheidung hängt grundsätzlich von der eigenen Lage, der Beurteilung der Markt- und Umweltsituation sowie den eigenen Ressourcen und Kernkompetenzen ab, über die das Unternehmen verfügt.[62] Das sorgfältige analysieren der gegenwärtigen Marktsituation mit allen relevanten Einflussfaktoren bildet daher den Ausgangspunkt der strategischen Marketingplanung.[63] Es ist eine möglichst vollständige und genaue Erfassung der Umweltsituation für die anschließende Festlegung der Marketingziele und die Ableitung der Marketingstrategien und Marketinginstrumente (notwendige operative Handlungen)  notwendig.[64]Auch dem Marketing-Controlling kommt an dieser Stelle eine wichtige Bedeutung zu, nämlich als Nachweis von Effizienz und Effektivität des Marketing dient es letztlich der Qualitätssicherung.[65]Die Bausteine für den Entscheidungs-prozess einer adäquaten (Wettbewerbs-) Strategie sind somit die zentralen Managementfunktionen der Analyse, Konzeption, Durchführung und Kontrolle.[66]

 

3.1 Situationsanalyse als Grundlage der weiteren Planung


 

Bevor man mit der Konzeptionsentwicklung beginnt, ist zunächst eine Situations-analyse durchzuführen, die alle relevanten Einflussfaktoren erfasst.[67] Diese können sich auf externe Faktoren des Marktes (z. B. Art des Bedarfs, Wachstumsrate der Branche, Käuferstruktur und -verhalten, Ansprüche kritischer Gruppen, Konkurrenzverhältnisse und rechtliche Vorschriften etc.) wie auch auf interne Faktoren der Unternehmenskonstellation (z. B. Art und Funktion der angebotenen Marktleistungen, die vorhandenen Kernkompetenzen, finanzielle Mittel, Produktionskapazitäten oder die Vertriebsinfrastruktur etc.) beziehen.[68]Das Management hat zu entscheiden, welche externen Umweltfaktoren und internen Unternehmensdaten für seine Planung relevant sind.[69]

 

Je stärker die Planung durch Unsicherheiten geprägt ist, desto umfassender muss zwangsläufig die Analyse ausfallen.[70] Voraussetzung für eine gute Planung ist aber nicht nur die Analyse und Berücksichtigung vergangenheitsbezogener Daten, sondern auch die richtige Einschätzung der zukünftigen Entwicklung.[71] In der Regel sind aus den Vergangenheitswerten bereits bestimmte Tendenzen ablesbar.[72] Für die Planung ist es wichtig zu wissen, wie sich diese Markttendenzen fortsetzen, d. h. ob sie gleichbleiben, sich verstärken oder abschwächen.[73]

 

Alle externen und internen Faktoren, die bei der Lagebeurteilung des Unternehmens berücksichtigt werden müssen, lassen sich nach verschiedenen Kriterien genauer systematisieren.[74]Abbildung II auf der nachfolgenden Seite vermittelt einen Überblick über wichtige Komponenten, die in der Situationsanalyse zu berück-sichtigen sind.[75] Der Markt, die Marktteilnehmer, die Marketinginstrumente und die Makroumwelt beschreiben dabei die relevante Marketingsituation.[76] Das Management muss feststellen, in welcher Richtung und in welcher Stärke die Bestimmungsfaktoren in der konkreten Entscheidungssituation wirksam werden und wie sie sich zukünftig verändern könnten.[77]

 

Als Ergebnis der Analyse müssendie Stärken und Schwächen des Unternehmenserkennbar sein unddie Chancen und Risiken des Marktesdeutlich werden.[78] Die Situationsanalyse bildet somit die Grundlage der Konzeption.[79]

 

 

Abbildung II - Überblick wichtiger Komponenten der Situationsanalyse[80]

 

Im Rahmen der strategischen Situations-Analyse wird eine Vielzahl von Denkmodellen vorgeschlagen und in der Praxis verwendet.[81] In methodischer Hinsicht handelt es sich um Instrumente zur Bestimmung der Ist- wie auch Sollpositionen des Unternehmens im Markt- und Wettbewerbsumfeld.[82] Als grundlegende Instrumente der strategischen Diagnose sollen im Folgenden die

 

Stärken-/ Schwächen-Analyse

 

Chancen-/ Risiken-Analyse

 

und die SWOT-Analyse (strength, weeknesses, opportunities, threats)

 

vorgestellt werden.[83]

 

3.1.1 Stärken-/ Schwächen-Analyse


 

Bei dieser Analyse handelt es sich um die Gegenüberstellung der Ist-Position des eigenen Unternehmens im Vergleich zum stärksten Wettbewerber oder den stärksten Wettbewerbern  anhand eines Kriterienkatalogs.[84] Aus diesem Konkurrenzvergleich wird ersichtlich, wo Konkurrenzvor- und -nachteile liegen, die Notwendigkeit oder Anlass zu Aktivitäten anzeigen.[85] Die konkrete Ausformulierung geschieht wie folgt:[86]

 

Es werden die für die Beurteilung der relativen Situation des eigenen Unternehmens relevante Kriterien ausgewählt. Der/ die stärkste(n) Wettbewerber wird/ werden definiert.

 

Bewertungssystem für Skalierung festlegen, z. B. Skala von Null bis Zehn.

 

Durch Fakten oder Expertenwissen das eigene Unternehmen anhand der ausgewählten Kriterien beurteilen und bewerten, anschließend als Werte auf der Skala abtragen. Im nächsten Schritt erfolgt dieselbe Vorgehensweise für den/ die Wettbewerber.

 

Der Abstand der Punkte des eigenen Unternehmens mit dem des/ der Wettbewerber(s) zeigt das Ausmaß der Stärken und Schwächen des Unternehmens an.

 

Zur Veranschaulichung der Stärken-/ Schwächen-Analyse eine mögliche schematische Darstellung eines Kriterienkataloges vor der Auswertung:

 

 

Abbildung III - schematische Darstellung Stärken-/ Schwächen-Analyse[87]

 

Zur weiteren Veranschaulichung der Stärken-/ Schwächen-Analyse eine mögliche schematische Darstellung eines Kriterienkataloges nach der Bewertung (Scoring):

 

 

Abbildung IV - Stärken-/ Schwächen-Analyse nach dem Scoring[88]

 

Es sei darauf hingewiesen, dass sich bereits die Auswahl der richtigen Kriterien als problematisch erweist, da sie branchenabhängig sind.[89] Weiterhin ist die mögliche Gewichtung dieser Kriterien problematisch, wenn nicht alle Kriterien von gleicher Bedeutung sind.[90] Von Schwierigkeit ist auch die Feststellung der Werte (Scorings), sofern diese nicht allgemein zugänglich sind, was in den seltensten Fällen gegeben ist.[91] Sofern objektive Daten nicht verfügbar sind, birgt die Bewertung durch Experten große Unwägbarkeiten.[92] Ein Ausweg besteht darin, mehrere Experten unabhängig zur Bewertung heranzuziehen.[93]Die für eine vollständige Konkurrentenanalyse benötigten Daten können kaum in einem Kraftakt beschafft werden.[94] Die Daten, die für die subtilen Beurteilungen der oben genannten Kriterien benötigt werden, kommen in der Regel nicht auf einmal, sondern tröpfchenweise, und sie müssen über einen gewissen Zeitraum zusammengestellt werden, um ein vollständiges Bild der Situation des Konkurrenten zu erhalten.[95]

 

Trotz dieser Mängel bietet dieses Verfahren sehr gute Anhaltspunkte zur Ein-schätzung der Ist-Situation des Unternehmens im Wettbewerb.[96]Als mögliche Informationsquellen zur Datengewinnung empfehlen sich u. a. Fachbücher und Fach-zeitschriften, Publikationen von Unternehmen, Veröffentlichungen im Rahmen von Qualitätspreisen, Kontakte zu Lieferanten, Kunden, Handelsunternehmen, Serviceunternehmen wie Banken, Steuerberatern, Unternehmensberatern, Branchen-beobachtern, Mystery-Shopping (Testbesuche von direkten Wettbewerbern) oder Verbände.[97]

 

Es empfiehlt sich weiterhin eine gründliche bzw. vollständige Bibliografie über alle aufgedeckten Quellen zu führen und diese „aktuell“ zu halten, als Notwendigkeit eines kontinuierlichen Nachrichtensystems über Konkurrenten.[98]

 

3.1.2 Chancen-/ Risiken-Analyse


 

Bei der Chancen-/ Risiken-Analyse handelt es sich um die Beschreibung der Umweltfaktoren der Unternehmensaktivitäten für die Zukunft.[99] Im Unterschied zur Stärken-Schwächen-Analyse wird also nicht die Situation des...

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