1. Einführung

1.1 Problemstellung

Seit etwa zwei Dezennien hat sich das Umfeld vieler Unternehmen dramatisch verändert. Auch in Zukunft werden die Unternehmen durch die zunehmende Globalisierung und Technologisierung vor immer neue Aufgaben und Bedingungen gestellt werden.

Dieser Zustand hat erhebliche Konsequenzen für das Management von Unternehmen, das durch organisatorische und personelle Maßnahmen versuchen muss, den sich verändernden Rahmenbedingungen zu begegnen.

Eine gesicherte Überlebenschance ist nur dann gegeben, wenn flexibel auf unerwartete Einflüsse reagiert, Chancen schnell ergriffen und durch hohen Einsatz für Kunden und die übrigen Stakeholder ein optimaler Nutzen erzielt wird.[1] Hierzu benötigt man jedoch die richtigen Mitarbeiter und Führungskräfte.[2]

Bis vor wenigen Jahren standen Aspekte wie Erfahrung, Laufbahn-Automatismen und die Dauer der Betriebszugehörigkeit für eine Karriere als Führungskraft im Vordergrund. Solange sich das Umfeld eines Unternehmens und die Ansprüche der Beteiligten nur geringfügig veränderten, mögen diese Auswahlkriterien ausreichend gewesen sein.

In einem sich stark wandelnden Unternehmensumfeld sind Erfahrung und Anzahl der Dienstjahre allerdings weniger geeignete Prädikatoren für den künftigen Führungserfolg als in einem verhältnismäßig stabilen Umfeld. Aus diesem Grunde sehen sich immer mehr Organisationen genötigt, ihre Auswahlkriterien für Führungskräfte zu überprüfen und den neuen Gegebenheiten anzupassen. „Führungsnachwuchskräfte werden heute ausgesucht und gefördert, um in den Situationen von morgen erfolgreich agieren zu können."[3]

Aus diesem Grund gewinnen heutzutage Instrumente zur Auswahl, Beurteilung und Entwicklung von Mitarbeitern eine ganz besondere Attraktivität für Unternehmen und andere Organisationen.

Um Fehlinvestitionen und damit Personalabschreibungen zu reduzieren, muss frühzeitig festgestellt werden, ob Mitarbeiter das entsprechende Potential für die Bewältigung ihrer zukünftigen Aufgaben besitzen. Denn unbestritten führen Fehler in der Auswahl und Förderung von Mitarbeitern zu Kosten, die vermeidbar wären. Die stetig steigenden Kosten der Beschaffung, Einarbeitung, Aus- und Fortbildung von Personal sowie die wachsenden Schwierigkeiten und weiteren Kosten bei der Entlassung ungeeigneter Arbeitnehmer, aber auch der Aufwand bei der Führung nur mäßig geeigneter Mitarbeiter erfordert im Vorfeld größere Anstrengungen bei der Potentialermittlung.

Objektive und treffsichere Prognoseverfahren im Personalbereich helfen daher den personalwirtschaftlichen Grundsatz „der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz“ zu verwirklichen.[4]

Die betriebswirtschaftliche und psychologische Forschung hat bisweilen zahlreiche Methoden zur Unterstützung der Führungskräfte hervorgebracht.[5] Mit dem enormen technischen Fortschritt sowohl im Software- als auch im Hardwarebereich werden zunehmend computergestützte Auswahlverfahren für Führungskräfte angewendet, was nicht zuletzt aus Effizienzgründen geschieht.

Obwohl bereits zahlreiche Forschungsprojekte zur Potentialbeurteilung durchgeführt wurden, stellt die computergestützte Potentialbeurteilung noch immer ein relativ neues Anwendungsfeld dar.[6] So wurde beispielsweise das erste computersimulierte Szenario, das im deutschsprachigen Raum Beachtung fand, erst im Jahr 1978 entwickelt.[7]

In Unternehmen sind oftmals viele Personen angestellt, die potentiell für eine höhere Führungsaufgabe geeignet sein könnten, wobei sich der Begriff der Eignung auf die Wahrscheinlichkeit bezieht, in bestimmten Tätigkeiten oder Berufen erfolgreich zu sein.

Eine möglichst frühe Erfassung dieser Mitarbeiter ist sowohl für diese selbst als auch für die Unternehmung elementar, da es nur für geeignete Personen sinnvoll ist, die verhältnismäßig teuren, zeitintensiven und anspruchsvollen Förderprogramme für Führungskräfte zu absolvieren bzw. durchzuführen. Andererseits muss wegen der großen Zahl potentieller Kandidaten auf aufwendige und kostenintensive Auswahlverfahren, wie z.B. Assessment-Center, verzichtet werden. Gefragt sind also Verfahren, die es erlauben, mit vertretbarem Aufwand aus einem großen Kandidatenpool zu einem möglichst frühen Zeitpunkt die geeigneten Personen für eine höhere Führungsaufgabe zu selektieren. Computergestützte Verfahren haben in diesem Zusammenhang die Vorteile einer rationellen Durchführung und Auswertung, der schnellen Ergebnisverfügbarkeit sowie des Wegfalls einer separaten Dateneingabe für spätere Analysen.[8]

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, eine Handlungsempfehlung für die zukünftige Potentialermittlung von Führungskräften der ??? aufzuzeigen. In diesem Zusammenhang soll die Möglichkeit einer Implementierung von computergestützten Testverfahren in den Gesamtprozess nachfolgend aufgezeigt und diskutiert werden.

Zu Beginn der Arbeit werden dazu die für die Thematik wichtigen Begrifflichkeiten abgegrenzt. Im Anschluss daran erfolgt eine Differenzierung der Leistungs- und Potentialanalyse sowie die Charakterisierung diverser Qualitätsstandards für Potentialanalyseverfahren. Um die Quantifizierungsmöglichkeit einer Nutzensteigerung durch qualitativ bessere Potentialanalyseverfahren aufzuzeigen, folgen dafür notwendige Basisinformationen sowie die Vorstellung zweier Nutzenmodelle. Im dritten Kapitel werden neben einer Kategorisierung sowie kritischen Würdigung der Testgruppen, drei spezielle computergestützte Testverfahren analysiert. Bevor die Zusammenfassung und ein Ausblick den Abschluss der Diplomarbeit bilden, erfolgt die Darstellung der Ist- und Soll-Situation in Bezug auf die Potentialermittlung von Führungskräften der ??? sowie eine konkrete Handlungsempfehlung zu einem Potentialanalyseverfahren für die erwähnte Zielgruppe.

1.3 Begriffsabgrenzung

1.3.1 Führungskraft

Nach Welge gibt es für den Terminus der Führungskraft noch keine Definition, die diese Personengruppe umfassend konkretisiert.[9] Die Ursache dieses Faktums könnte darin begründet liegen, dass es sich um einen sehr heterogenen Personenkreis handelt, dessen Aufgabengebiet sich nur schwer determinieren lässt.

Einen Konkretisierungsversuch des Begriffs der Führungskraft unternimmt Limpens, indem er funktionale, hierarchische, rechtliche sowie soziologische Kennzeichen spezifiziert.

Im Zusammenhang dieser Arbeit möchte ich mich auf eine knappe Charakteristik beschränken, um den zu tiefen Einstieg in die kontrovers geführten Diskussionen zu vermeiden.

Allen handlungsorientierten Studien gemeinsam ist die Tatsache, dass aufgrund der Rollenvielfalt die Tätigkeiten einer Führungskraft als multikomplex gekennzeichnet werden müssen.[10]

„Das Tagesgeschehen wird vielfach durch zeitlich kurze, bruchstückhafte, überwiegend personenorientierte Aktivitäten bestimmt, die temporale, lokale wie auch qualitative Flexibilität erfordern und von kommunikativen Interaktionen dominiert werden.“[11]

Führungskräfte nehmen demnach spezifische Funktionen wahr, die überwiegend dispositiver Natur sind und damit „bei der Funktionserfüllung eine dominant gestaltungs- und steuerungsorientierte Fokussierung stattfindet, die die Realisation unternehmensspezifisch zweckmäßiger Faktorkombinationen in den Vordergrund stellt und in den damit verbunden Führungsaufgaben zum Ausdruck kommt“.[12]

Abschließend ist festzuhalten, dass einer Führungskraft insgesamt acht Generalfunktionen zukommen, die in gestaltende, zu denen die Bereiche Planung, Koordination, Innovation und Repräsentation gehören sowie steuernde Funktionen, zu denen Dirigieren, Delegieren, Vorantreiben, Kontrollieren und Harmonisieren zählen, aufgesplittet werden können.[13]

1.3.2 Potential

„Das Wort Potential geht historisch auf die lateinische Übersetzung des griechischen dýnamis zurück und bedeutet: Etwas, das etwas werden kann!“[14]

„Die Potentiale sind den Menschen inhärent und gleichbedeutend mit den Eigenschaften, Begabungen und Fähigkeiten der Individuen“.[15]

Nach Wenk entspricht (Führungs-) Potential einer Fähigkeit, die für eine Führungstätigkeit relevant ist, heute aber noch nicht bzw. nicht in vollem Umfang ausgeschöpft und genutzt wird, wobei zwischen drei Arten des Potentials differenziert werden muss.[16]