3 Die Keiretsu-Konglomerate nach der Krise (S. 17-18)

3.1 Die Organisation der Hochwirtschaft

Japans Wirtschaft ist dual geprägt: Der kleinen Zahl international bekannter und global operierender Großkonzerne steht eine Masse von Klein- und Mittelbetrieben gegenüber, die als Zulieferbetriebe oder für lokale Märkte arbeiten. Profitabilität, Lohnniveaus und Arbeitsbedingungen sind meist deutlich schlechter als bei den Großbetrieben. All jene vielbeschriebenen Errungenschaften der 1992 zu Ende gegangenen Hochwachstumsphase der japanischen Volkswirtschaft wie arbeitslebenslange Beschäftigungsverhältnisse, das Senioritätsprinzip bei Beförderungen und kollegiale Konsensentscheidungen haben in jenen mittelständischen Betrieben im Familieneigentum kaum je Gültigkeit gehabt. Immerhin ist es wichtig zu wissen, dass jener KMU-Sektor mit zwei Dritteln aller Arbeitsplätze allen jenen Arbeit und Brot gibt, die aus dem Hamsterrad der Großbetriebe neigungs- oder altersbedingt ausgestiegen sind oder die, wie die meisten Berufsanfänger aufgrund nur durchschnittlicher Schulleistungen, dort nie eine Anstellungschance hatten und nunmehr in den vielen Klein- und Mittelstädten der Provinz ein vielleicht glücklicheres und sicher weniger stressvolles Auskommen finden.

Als Ausländer hat man jedoch in aller Regel mit den Spitzenunternehmen der japanischen Wirtschaft zu tun, die im Außenhandel, bei Auslandsinvestitionen, in der technologischen Innovation und in der Massengüterfertigung engagiert sind und meist mit Sitz in Tokyo an der Börse gehandelt werden. Die meisten jener Spitzenunternehmen sind in mehr oder minder enger Form als keiretsu organisiert, weswegen es sich lohnt, sich diese Unikate der Weltwirtschaft – bei den koreanischen Chaebol handelt es sich eher um Zaibatsu-Imitate – näher zu betrachten. Bekanntlich hatte MacArthur 1945/46 die Besitzerfamilien der Zaibatsu, die Iwasaki von Mitsubishi, die Barone Mitsui etc. enteignen lassen, ihre Holdings aufgelöst und die Einzelfirmen gründlich zerschlagen lassen.

So wurden die Außenhandelsfirmen Mitsui Bussan in 140 und Mitsubishi Shoji in 170 kleine Handelshäuser atomisiert. Nach dem Friedensvertrag von 1951 fusionierten in dem souverän gewordenen Japan die Teilfirmen von Konzerngruppen mit einer starken Unternehmenskultur wie Mitsubishi und Sumitomo sehr bald wieder. Die konsolidierten Großfirmen der Gruppen formierten sich zu eng koordinierten keiretsu. Bei anderen, die wie Mitsui bis 1945 hauptsächlich von der Eignerfamilie dominiert worden waren, dauerte die Gruppenkonsolidierung bis Ende der 50er Jahre. Manche ehemaligen Mitsui-Firmen wie Toshiba, Toyota, die Mineralölfirma General Sekiyu und der Nahrungsmittelkonzern Toshoku hielten weiter Sicherheitsabstand und beteiligten sich nur sehr selektiv an den Aktivitäten der Mitsui- Familie1. In wieder anderen Firmen genoss das neue Management so sehr seine neue Freiheit und Unabhängigkeit, dass sie sich höchstens auf ein loses „Banken-Keiretsu", einen besseren Hausbankenklub, einlassen wollten. Dazu zählten die ehemaligen Firmen der Yasuda und Asano-Zaibatsu (die dann zum Fuyo Keiretsu der Fuji-Bank zählten) und die der Furukawa, Kawasaki, Suzuki Shoten, Fujiyama und Meiji Zaibatsu (die sich meist dem keiretsu der Daiichi Kangyo Bank, DKB, anschlossen).

Als horizontal organisierte Konzerngruppen hielten die Kernfirmen in den Mitsubishi-, Mitsui- und Sumitomo-Konglomeraten jeweils untereinander Aktienpakete (und eliminierten damit feindliche Übernahmerisiken oder Aktionäre, die frech auf höheren Dividenden oder bei Hauptversammlungen auf ernsthaften Antworten bestehen konnten), tauschten innerhalb des keiretsu Manager aus und ließen ihre Vorstandsvorsitzenden, ihre Stellvertreter, die Chefs ihrer Planungsabteilungen, sowie andere Führungskräfte sich allmonatlich regelmäßig treffen. So kommen die CEOs der 29 Mitsubishi-Kernfirmen jeden zweiten Freitag im Monat zum Präsidentenklub (kinyukai) zusammen2. Dabei plaudern sie mutmaßlich nicht so sehr über ihr Golf-Handicap, ihre letzten Auslandsreisen, oder wie Minoru Makihara, der Chef von Mitsubishi Shoji meint, über Spenden und Sponsoring3, als vielmehr über die Lage der Mitgliedsfirmen, gemeinsame strategische Reaktionen und Projekte, größere Auslandsinvestitionen und politische Anliegen, die gegenüber den Fraktionen und führenden Parlamentariern der Regierungspartei LDP und den Ministerien in Tokyo zu artikulieren sind.