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E-Book

Die Spielregeln der Führung

Erfahrungen und Erkenntnisse aus Unternehmen

AutorLothar Wenzl, Oliver Schrader
VerlagSchäffer-Poeschel Verlag
Erscheinungsjahr2015
Seitenanzahl273 Seiten
ISBN9783799269421
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis52,99 EUR
Welche Führungsstrukturen wirken sich wie auf Arbeit, Kooperation und Leistung aus? Wie wird in Unternehmen kommuniziert und was bewirkt das? Wer oder was führt die Führung und welche Alternativen in der Steuerung der Führung gibt es? Auf Grundlage empirischer Untersuchungen geht das Buch diesen Fragen nach, macht unbewusste Strukturen und Muster sichtbar und zeigt, wie sich diese im Unternehmensalltag positiv und negativ auswirken. Die Ergebnisse bieten fundierte Ansätze, die eigene Führungskultur zu durchschauen und zu bearbeiten. Mit Originalzitaten aus den geführten Interviews, Handlungsempfehlungen und Beispielen.

Oliver Schrader Oliver Schrader ist Partner von 'trainconsulting' in Wien sowie Unternehmensberater von Profit- und Non-Profit-Unternehmen mit den Schwerpunktthemen Führung, Kommunikation und qualitative Organisationsanalyse. Er ist Mitglied des Instituts für systemische Organisationsforschung in Wien und absolvierte das Studium der Soziologie an der Universität Wien. Zudem absolvierte er eine Ausbildung zum systemischen Berater und Moderator. Lothar Wenzl Lothar Wenzl ist Geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung 'trainconsulting' in Wien sowie Unternehmensberater mit den Schwerpunktthemen Führung, Personalmanagement, Change Management und Organisationsdesign. Darüber hinaus ist er Dozent an verschiedenen Fachhochschulen. Er absolvierte ein Studium der Handelswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien und in Mexiko sowie Ausbildungen zum systemischen Berater, Trainer und Coach.

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Leseprobe

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Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis6
Einleitung – Wer oder was führt hier?14
I. Bestandsaufnahme von Führung14
II. Erwünschte Wirkungen14
III. Warnhinweise16
IV. Führung und Organisationen analysieren17
Die Spitze des Eisbergs18
Eigenlogik der Organisation erkennen19
Analysemethode20
Von der Analyse zur Beratung22
Herausforderungen23
V. Gebrauchsanleitung25
VI. Dankeschön an27
Teil I28
Fallbeispiel 1: Unverbundenes Engagement30
Scheinbare Harmonie30
Ehrliches Interesse bringt Einsicht31
Liebe zur inhaltlichen Arbeit32
Fehlendes großes Bild32
Fazit33
Fallbeispiel 2: Erfolgsrezepte stoßen an ihre Grenzen34
We are family35
Die Holding und wir35
Mehr vom selben36
Zielkonflikte werden nicht besprochen36
Im Kokon37
Sind die Eigentümer loyal?38
Fazit38
Fallbeispiel 3: Ziele von gestern40
Außen flott, innen zäh40
Jeder für sein, nur ich für mein Ziel41
Überholte Erwartungen an Kommunikation42
Chancen des Neuen43
Motivation statt Einfluss43
Der Vorstand bittet zur Diskussion44
Fazit44
Fallbeispiel 4: Veränderungsempfänger46
Über das Unternehmen hinaus gedacht46
Zu allem Überfluss noch ein Kultur-Projekt47
Die Führung muss sich an die neue Distanz gewöhnen47
Prozesse vom Reißbrett48
Standardisierungsschmerzen49
Ausführen oder mitdenken?49
Strategiekonferenz50
Fazit50
Fallbeispiel 5: Sind das noch wir?52
Internationalisierung verlangt neue Kompetenzen52
Bürokratisierung gegen Unübersichtlichkeit53
Anerkennung und Feedback ade53
Eine neue Führungsebene54
Erfolgs-Delta55
Das Unbehagen kristallisiert sich am Geld55
Sinn-Erosion56
Fazit57
Fallbeispiel 6: Depressionen trotz Erfolg58
Dicke Luft in der Produktion58
Vom Krisenkandidaten zum Weltmeister59
Ungleiche Teilhabe am Erfolg60
Machtloses Mittelmanagement60
Angst61
Klare Mission, klare strategische Prinzipien62
Prozessengineering oder Führungsreorganisation62
Fazit63
Fallbeispiel 7: Helden und Hausfrauen66
Ausgeprägtes Selbstbewusstsein67
Renditedruck67
Maximale Eigenverantwortung67
Helden und Hausfrauen68
Wenig Aufmerksamkeit beim Kunden69
Fazit70
Fallbeispiel 8: Neue Strukturen, alte Rollen72
Beim Hobeln …72
… fallen Späne73
Verantwortung ohne Durchgriffsrechte73
Reorganisation ohne Diskussion74
Mehr Autonomie der Betriebe74
Zug in voller Fahrt75
Chefsache76
Misstrauen76
Rollenklärung77
Fazit77
Fallbeispiel 9: Ungenutztes Potenzial80
Innerer Zirkel80
Vergangenheit! Zukunft?81
Kraft informeller Kommunikation81
Blinde Flecken82
Fazit83
Teil II84
1 Gewebe der Organisation –
86
1.1 Organisation und ihre Arbeit86
1.2 Organisationskultur88
1.3 Werte und Prinzipien89
1.4 Verhalten91
1.5 Formen93
1.6 Formelle und informelle Organisation94
2 Kästchen, Flüsse, Flaschenhälse – Wie Entscheidungen über Entscheidungen Organisationen prägen98
2.1 Entscheidungen98
2.2 Strukturen99
2.3 Hierarchie99
2.3.1 Gratwanderung zwischen Entmündigung und Überforderung99
2.3.2 Sinn und Autonomie als Achillesfersen der Hierarchie100
2.3.3 Distanz zwischen Entscheidern und Umsetzern101
2.3.4 Silos104
2.3.5 Das Oben-Unten-Muster106
2.4 Aufbauorganisation107
2.4.1 Funktionale Struktur107
2.4.2 Divisionale Struktur108
2.4.3 Matrixorganisationen109
2.4.4 Netzwerkorganisationen110
2.5 Prozesse112
2.6 Projekte115
2.6.1 Organisationsinterne Projekte115
2.7 Professionelle Rollen117
3 Unsichtbare Bahnen kollektiven Handelns – Kommunikationsstrukturen gestalten die Wirklichkeit der Organisation122
3.1 Einwegkommunikation122
3.1.1 Information124
3.1.2 Reporting127
3.2 Dialog128
3.2.1 Konsultieren128
3.2.2 Überblick und Transparenz schaffen130
3.2.3 Zuviel des Redens131
3.2.4 Reflexion133
3.3 Feedback134
3.3.1 Gehört ist noch nicht verstanden135
3.3.2 Lernen oder Belohnen und Bestrafen135
3.3.3 Wer wem Feedback gibt137
3.3.4 Feedback ist gefährlich138
3.3.5 Wenn Feedback vermieden wird139
3.3.6 Anonymes Feedback139
3.4 Sternförmige Kommunikation140
3.5 Kommunikationsmuster in Konflikten141
3.5.1 Harmonisieren vs. Suchen der Konfrontation141
3.5.2 Lösungsorientierung vs. Schuldigensuche142
3.5.3 Eskalation143
3.6 Defizitäre Kommunikation144
3.6.1 Das Legen (zu) hoher Messlatten146
3.6.2 Erziehung der »Untergebenen«147
3.6.3 Mikromanagement147
3.7 Ressourcenstärkende Kommunikation148
3.7.1 Verantwortung übertragen148
3.7.2 Rückendeckung geben149
3.7.3 Positive Sprache150
3.8 Informelle Kommunikation150
3.8.1 Hier regiert der Hausverstand150
3.8.2 Netzwerk der Eingeweihten151
3.8.3 Schnelle und praktische Lösungen152
3.8.4 Gerüchteküche153
3.9 Schriftliche Kommunikation153
3.10 Kommunikation im Ausnahmezustand155
4 Change Fiction – Was Organisationen mit Veränderungen machen und umgekehrt158
4.1 Kein Tag wie der andere158
4.2 Das Ziel ist nicht der Weg160
4.3 Anlässe von Veränderungen161
4.3.1 Wachstum161
4.3.2 Internationalisierung164
4.3.3 Gesundschrumpfen oder Magersucht165
4.3.4 Strategiewandel165
4.4 Veränderung gestalten166
4.4.1 Unzufriedenheit treibt167
4.4.2 Wie hätten wir es denn gern?168
4.4.3 Ressourcen für Wandel169
4.5 Veränderungsprozesse steuern170
4.5.1 Schritte und Pfade171
4.5.2 Entscheidende Unterschiede173
5 Eine Vision ist ein Gummiband – Über die Instrumente, mit denen sich Unternehmen Richtung geben178
5.1 Mission oder Vision?179
5.2 Mission179
5.2.1 Sinngehalt des Produkts180
5.2.2 Übereinstimmung von Mission und Zweck181
5.2.3 Brüche182
5.2.4 Mission: Veränderung!183
5.3 Vision184
5.3.1 Cui bono? Wem nützt das?184
5.3.2 Der goldene Grat der Herausforderung186
5.4 Werte, Prinzipien, Leitbilder190
5.4.1 Ist-Soll-Falle191
5.4.2 Vorbildwirkung192
5.4.3 Grundsätze oder Verhaltensanweisungen193
5.5 Strategie194
5.5.1 Unentscheidbares entscheiden194
5.5.2 Ressourcenorientierung der Strategie195
5.5.3 Denker und Umsetzer196
5.5.4 Gefangene der eigenen Strategie197
6 Brot und Spiele: Was Unternehmen tun, um die richtige Leistung zu bekommen – und was dabei herauskommt.202
6.1 Führen mit Zielen203
6.1.1 Klare Erwartungen, eindeutiges Feedback203
6.1.2 Kennzahlenoptimierung vs. Fokus auf Unternehmenserfolg204
6.1.3 Weg der Ziele durch die Hierarchie206
6.1.4 Vereinbarung oder Vorgabe207
6.1.5 Beeinflussbarkeit und Messbarkeit vs. Relevanz208
6.1.6 Output vs. Verhalten210
6.1.7 Lerninstrumentarium212
6.2 Lohn der Arbeit213
6.2.1 Geld: Notwendig, aber nicht hinreichend213
6.2.2 Hilflosigkeit der Führungskräfte215
6.2.3 Impliziter Vertrag216
6.2.4 Wofür Menschen arbeiten217
6.2.5 Gerechtigkeit222
6.2.6 Vergütungssysteme: Die Lösung ist das Problem224
7 Innenwelt der Außenwelt – Welche Steuerungsimpulse Unternehmen aus ihren Umwelten gewinnen228
7.1 Eigentümer230
7.1.1 Konzerne/Aktiengesellschaften230
7.1.2 Eigentümergeführte Unternehmen und Familienunternehmen232
7.1.3 Öffentliche Unternehmen235
7.2 Mitarbeiter236
7.2.1 Zufriedenheit237
7.2.2 Verantwortung und Engagement238
7.2.3 Qualifikation238
7.2.4 Loyalität239
7.3 Öffentlichkeit240
7.3.1 Spieglein, Spieglein an der Wand240
7.3.2 Öffentlichkeit als internes Kommunikationsmedium241
7.4 Kunden242
7.4.1 Stellenwert und Rolle des Vertriebs242
7.4.2 Innenorientierung243
7.4.3 Ungleichgewichte244
7.5 Gesellschaft245
7.5.1 Sinn des Lebens245
7.5.2 Diversity245
7.5.3 Gesellschaftliche Verantwortung246
7.5.4 Globalisierung246
7.5.5 Kostendruck247
7.5.6 (Sozial-)Technologische Neuerungen247
7.6 Berater248
8 Führung der Führung – Fokus auf Führung und Schlüsse252
8.1 Führung = Arbeit?253
8.2 Führung im Dialog?255
8.3 Führungsleistung wird nicht thematisiert257
8.4 Führung als pseudoobjektivierter Vorgang257
8.5 Führung lernen258
8.6 Führung der Zukunft – Ausblick260
8.6.1 Laterale Kooperation und Vertrauen261
8.6.2 Führung »macht« Sinn262
8.6.3 Positive Leadership262
Literatur264
Stichwortregister268
Die Autoren274

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