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E-Book

Die vierte Dimension der Digitalisierung

Spannungsfelder in der Arbeitswelt von morgen

VerlagSpringer Gabler
Erscheinungsjahr2019
Seitenanzahl258 Seiten
ISBN9783662594186
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis42,99 EUR
Dieses Buch zeigt Ihnen die zentralen Bereiche der Digitalisierung 4.0 


Die Herausgeberinnen widmen sich in diesem Buch der vierten Dimension der Digitalisierung- der Arbeitswelt - und den Spannungsfeldern, in denen sie sich bewegt. Dabei werden in einem Wechsel wissenschaftlicher Analysen und praktischer Unternehmensbeispiele vier zentrale Bereiche untersucht:

  • Business 4.0
  • Führung 4.0
  • Beschäftigte 4.0
  • Organisation 4.0

In all diesen Bereichen finden sich komplexe Spannungsfelder, die es zu ergründen gilt und für die Menschen in Führungspositionen sensibilisiert werden sollten. Im Bereich Business 4.0 beziehen sie sich vor allem auf das Miteinander traditioneller und digitaler Geschäftsmodelle. Bei den Beschäftigten stehen quantitative und qualitative Beschäftigungseffekte im Fokus, aber auch Fragen nach Veränderungskompetenzen und zukunftsorientierten Lernkonzepten.

Spannungsfelder im Kontext von Führung 4.0 finden sich unter anderem in Bezug auf Kontrolle und Vertrauen sowie den Umgang mit unterschiedlichen Kulturen, während die Organisation 4.0 sich nicht zuletzt Herausforderungen zur Vereinbarkeit der beruflichen und privaten Lebenssituation und zum Umgang mit Agilität, Flexibilität und dem digitalen Wandel gegenübersieht.


Entdecken Sie die Erkenntnisse zur vierten Dimension der Digitalisierung


Auf mehr als 200 Seiten stellen die Herausgeberinnen sowie zahlreiche Autorinnen und Autoren aus Wissenschaft und Praxis in diesem Buch ihre Erkenntnisse zur vierten Dimension der Digitalisierung vor. Sie beschäftigen sich mit der Frage, inwieweit sich hier im Sinne einer Ambidextrie Lösungsansätze erarbeiten lassen, die allen Positionen und Zielrichtungen gleichermaßen gerecht werden.



Prof. Dr. Jutta Rump ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen. Sie hat zudem zahlreiche Mandate auf regionaler und nationaler Ebene inne und ist in Unternehmen als Projekt- und Prozessbegleiterin tätig. Darüber hinaus leitet sie das Institut für Beschäftigung und Employability IBE, das den Schwerpunkt seiner Forschungsarbeit auf personalwirtschaftliche, arbeitsmarktpolitische und beschäftigungsrelevante Fragestellungen legt.


Silke Eilers ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und Projektleiterin am Institut für Beschäftigung und Employability IBE. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen in den Themenbereichen Demografie, Trends der Arbeitswelt, Employability sowie Lebensphasenorientierte Personalpolitik und Zeitpolitik.

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Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis6
Einführung8
Zusammenfassung8
1Ambidextrie im Kontext der Spannungsfelder in der Arbeitswelt von morgen8
1.1Business 4.09
1.1.1 Traditionelle Geschäftsmodelle – Digitale Geschäftsmodelle9
1.1.2 Kostendruck – Innovationsdruck10
1.1.3 Security – Flexibility11
1.2Führung 4.012
1.2.1 Change – Transformation12
1.2.2 Transaktionaler Führungsstil (Management) – Transformationaler Führungsstil (Leadership) (Bruch et al. 2012)13
1.2.3 Kontrolle – Vertrauen13
1.3Beschäftigte 4.014
1.3.1 Bewahren – Verändern14
1.3.2 Personalanpassung und Fachkräfteengpass15
1.4Organisation16
1.4.1 Linienorganisation – Agile Organisation16
1.4.2 Agilität – Flexibilität16
1.4.3 Stationäre Arbeit – Mobile Arbeit17
1.4.4 Erreichbarkeit – Verfügbarkeit18
1.4.5 Beruf – Privatleben18
2Fazit19
Literatur20
Teil I Business 4.022
Digitalisierung im Spannungsfeld zwischen Technologie und Management23
Zusammenfassung23
1Einleitung24
2Technologisierung, Digitalisierung und digitale Transformation25
2.1VUCA-Umwelt, Agilität und Kundenzentrierung25
2.2Informations- und Kommunikationstechnik als Technologie des digitalen Zeitalters26
2.3Digitalisierung und digitale Transformation30
3Wirkung der digitalen Transformation auf die Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen32
3.1Transformative Wirkung auf die Geschäftsmodelle des Unternehmens32
3.2Transformative Wirkung auf die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens33
4Implikationen für das Management von Unternehmen im digitalen Zeitalter34
4.1Wertschöpfung im digitalen Zeitalter35
4.2Konsumierende im digitalen Zeitalter36
4.3IT-Management im digitalen Zeitalter37
4.4Lernen und Arbeiten im digitalen Zeitalter38
4.5Führung im digitalen Zeitalter42
4.6Idee der Wirkungsweise eines digitalen Personalmanagements43
Literatur44
Die Arbeit an der Arbeit48
Zusammenfassung48
1Die Arbeit an der Arbeit – Innovationskultur49
2Das Umfeld im Kontext der globalen Megatrends49
2.1Technologische Trends49
2.2Gesellschaftliche Trends51
3Innovationskultur und Agilität52
3.1Innovation53
3.2Agilität53
4Exploration und Innovation am Beispiel der Personalabteilung in Deutschland54
5Die Learning Journey der Digital Academy im Geschäftsbereich Privat- und Firmenkundenbank55
6Die Arbeit der Human-Resources-Transfer-Teams (HR Greenhouse 1.0)57
6.1Idee und Ausgestaltung der Human-Resources-Transfer-Teams57
6.1.1 Projektauftrag58
6.2Research58
6.3Lösungsworkshop60
6.4Umsetzung60
6.5Erfahrungen61
7HR Greenhouse 2.063
7.1Gemacht und gelernt63
7.2Baustellenbericht: Die Arbeit am HR Greenhouse 2.064
8Rückblick – Ausblick65
Teil II Führung 4.067
Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser!?68
Zusammenfassung68
1Einführung: Vom Wert des Vertrauens69
2Begrifflichkeiten69
3Bedeutung einer Vertrauenskultur vor dem Hintergrund aktueller Trends und Entwicklungen69
4Im Spannungsfeld zwischen Vertrauen und Kontrolle72
5Kontrolle ist gut72
5.1Wieso ist Kontrolle nach wie vor ein wichtiges Führungsinstrument?73
5.2Wie sollte Kontrolle idealerweise erfolgen?73
6Vertrauen ist besser75
7Praktische Ansätze75
8Schlussbetrachtung79
Literatur79
Internationale Personalführung im Spannungsfeld der Kulturen81
Zusammenfassung81
1Begriffsverständnis internationaler Personalführung82
1.1Internationalität82
1.2Personalführung82
1.2.1 Fokus: Menschenführung82
1.2.2 Führungsdimensionen82
2Erfordernis internationaler Personalführung85
2.1Globalisierung als Ausgangspunkt85
2.2Internationalisierung der Unternehmen85
2.3Internationaler Einsatz von Expatriates85
2.4Bedeutsamkeit internationaler Personalführung86
3Herausforderungen bei internationaler Personalführung86
4Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz87
5Ideale Führung aus kultureller Sicht im Vergleich deutscher, chinesischer und indischer Mitarbeitender87
5.1Ideale Führung deutscher Mitarbeitender87
5.1.1 Deutsche Einflussfaktoren87
5.1.2 Führungsdimensionen aus Sicht deutscher Mitarbeitender89
5.2Ideale Führung chinesischer Mitarbeitender91
5.2.1 Chinesische Einflussfaktoren91
5.2.2 Führungsdimensionen aus Sicht chinesischer Mitarbeitender94
5.3Ideale Führung indischer Mitarbeitender97
5.3.1 Indische Einflussfaktoren97
5.3.2 Führungsdimensionen aus Sicht indischer Mitarbeitender99
5.4Ergebniszusammenfassung: Ideale Führung deutscher, chinesischer und indischer Mitarbeitender102
6Bedeutsamkeit interkultureller Handlungskompetenz in der Zukunft104
Literatur104
Zukunftsfähigkeit durch Stärkung der und des Einzelnen110
Zusammenfassung110
1Große Herausforderungen im Gesundheitswesen110
2Kulturelle Prägungen der AOK Baden-Württemberg111
3Kulturarbeit als Weg111
4Kompetenzmodell zur systemischen Verankerung112
4.1Entwicklungswerte als Motor112
4.2Haltung als Überbau des Kompetenzmodells113
4.3Selbstführung als zentrale Kernkompetenz114
4.4Verändertes Grundverständnis der Personal- und Unternehmensentwicklung114
4.5Sinnhafte Ausgestaltung des Kompetenzmodells als Unterstützung für die Mitarbeitenden115
5Konsequenz und Transparenz der neuen Welt116
6Selbstführung als Schlüssel für Erfolg im digitalen Zeitalter116
Teil III Beschäftigte 4.0118
Mut zur Veränderung119
Zusammenfassung119
1Einführung119
2Einführung eines Social Collaboration Tools – Kommen Sie mit auf die Reise!120
3New Work bei PULS – Ein gallisches Dorf entsteht122
4MOVE – Grenzen überwinden125
5Fazit127
Jobkiller oder Jobknüller? Beschäftigungsperspektiven im digitalen Wandel128
Zusammenfassung128
1Einleitende Bemerkungen128
2Ein Blick auf die Unternehmensebene130
3Ein Blick auf die sektorale Ebene133
4Ein Blick auf die Berufsebene137
5Schlussbemerkungen140
Literatur141
Beschäftigungseffekte der Digitalisierung143
Zusammenfassung143
1Der HR-Report143
2Schwerpunkt des HR-Reports 2019: Beschäftigungseffekte der Digitalisierung144
2.1Qualitative Beschäftigungseffekte145
2.1.1 Qualitative Beschäftigungseffekte in unterschiedlichen Funktionsbereichen145
2.1.2 Kompetenzen zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit146
2.1.3 Maßnahmen zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit146
2.2Quantitative Beschäftigungseffekte149
2.2.1 Quantitative Beschäftigungseffekte in unterschiedlichen Funktionsbereichen150
2.3Einstellungskriterien vor dem Hintergrund der Beschäftigungseffekte153
2.4Anforderungen an Führungskräfte vor dem Hintergrund der Beschäftigungseffekte153
2.5Anforderungen an die Unternehmenskultur vor dem Hintergrund der Beschäftigungseffekte156
3Fazit158
Literatur158
Die Digitalisierung akademischer Berufe am Beispiel der (Syndikus-)Rechtsanwältinnen und -anwälte160
Zusammenfassung160
1Sind Akademikerinnen und Akademiker digitale Spätentwicklerinnen und -entwickler?160
2Akademisches Mindset und IT-Verständnis162
3Big Bang: Die Rolle der Akademikerinnen und Akademiker in der Gesellschaft164
4Die IT-Gesellschaft166
4.1Connectivity166
4.2Content: Quellen, Experten- und Erfahrungswissen166
4.3Keine Beherrschung der Komplexität167
4.4Fehlende Nachfrage nach akademischer Beratung167
4.5Ergebnis168
5Industrialisierung des intellektuellen Wissensprodukts169
5.1Die Atomisierung des Rechtsberatungsprodukts169
5.2Lernen von den Start-ups: Alles eine Frage der Task169
5.3Plattform-Economy170
5.4Chatbots171
5.5Künstliche Intelligenz zur Dokumentenprüfung171
5.6Recherche/Vertragsgeneratoren172
5.7Schriftsatzgeneratoren172
5.8Strategie und Argumentation173
5.9Expertinnen und Experten vor Spruchkörpern174
5.10Empathie im Mandantenkontakt174
5.11Point of Sale zur Mandantin oder zum Mandanten174
5.12Ergebnis: Fokussierung und Adaptierung bis 2030175
6Neue Jobprofile und Tätigkeitsfelder für Rechtsanwälte176
6.1Legal Engineer – „make or brake“176
6.2Legal Operations Manager177
6.3Legal Projektmanager/Legal Data Analysts/Legal Tech Vendors177
6.4Prozessanalystinnen und -analysten177
6.5Digitales Marketing178
6.6Rechtsberatung bei der Produktgestaltung179
7Neues Anforderungsprofil (Skills) für Rechtsanwälte180
7.1Training von Künstlicher Intelligenz180
7.2Beherrschung von Big Data und Wirkweise von Künstlicher Intelligenz180
7.3Coding180
8To Do’s181
8.1Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie181
8.2Umsetzung181
8.2.1 Implementierung eines Legal Operations Managers181
8.2.2 Kleine Teams auf die Identifizierung von Pain Points ansetzen181
8.2.3 Schaffung eines stimulierenden Umfelds für Produkt- und Prozessinnovationen182
8.2.4 Einsatz kollaborativer Tools182
8.2.5 Bildung im Coding, Projektmanagement & Co183
9Fazit183
Literatur184
Digitalisierung und berufliche Veränderungskompetenz188
Zusammenfassung188
1Digitalisierung und berufliche Umbrüche188
2Elemente beruflicher Veränderungskompetenz189
2.1Ich-Kompetenz189
2.2Lernbereitschaft und die Fähigkeit zum Lernen190
2.3Resilienz191
2.4Netzwerke stärken191
3Begleitung und Unterstützung als förderliche Faktoren in beruflichen Veränderungen192
4Agile Karriereentwicklung196
5Fazit196
Literatur197
Future Learning – Kompetenzaufbau und -erhalt für Beschäftigung 4.0198
Zusammenfassung198
1Einführung199
2Wissenschaftlicher Hintergrund und methodisches Vorgehen199
3Themenbereich Lernumfeld, Lernumgebung und Lernkultur201
3.1Lernen als Teil der Unternehmenskultur201
3.2Lernen und Entwickeln als Teil der Personalrekrutierung202
3.3Lernen als Teil der Personalentwicklung202
3.4Lernen als Teil der Zielvereinbarung204
3.5Lernorte204
3.6Lernzeit205
3.7Ideale Rahmenbedingungen zum Lernen206
3.8Messen des Lernerfolgs206
4Themenbereich Zielbild des Lernens208
4.1Bedeutung des Lernens für das Unternehmen208
4.2Bisher genutzte Instrumente und Methoden208
4.3Künftig geplante/gewünschte Instrumente und Methoden209
4.4Entscheidung über Lernziele und Lernformen210
5Themenbereich Aufmerksamkeitsprozesse211
5.1Schaffung von Aufmerksamkeit/Neugier für Lerninhalte – Förderliche Faktoren211
5.2Schaffung von Aufmerksamkeit/Neugier für Lerninhalte – Hinderliche/hemmende Faktoren213
6Themenbereich Gedächtnisprozesse214
6.1Nachhaltige Verankerung von Lerninhalten – förderliche Faktoren214
6.2Altersgruppenspezifische Unterschiede im Lernen/altersspezifische Lernangebote214
7Themenbereich Reproduktionsprozesse: Transfer von erworbenem Wissen in gelebte Kompetenz – förderliche Faktoren216
8Themenbereich Verstärkungsprozesse: Anreize/Incentives zum Lernen217
9Zum Abschluss: Was müssen wir verlernen, um das kreative Potenzial in uns und den Unternehmen freizusetzen?218
10Fazit: Zehn Thesen zu Future Learning219
Literatur220
Teil IV Organisation 4.0221
Agilität und Flexibilität – auf dem Weg zur Ambidextrie222
Zusammenfassung222
1Das Spannungsfeld zwischen Agilität und Flexibilität – Begrifflichkeiten und zentrale Fragestellungen223
2Agile Arbeits- und Organisationsformen224
3Flexible Arbeitsmodelle und -formen225
4Verbindung von Agilität und Flexibilität228
Literatur229
Der Aktionsplan „Management ständiger Erreichbarkeit“ bei Q2factory231
Zusammenfassung231
1Über Q2factory231
2Die Ausgangslage232
3Von der Analyse zum Aktionsplan232
4Der Aktionsplan Erreichbarkeit235
5Fazit235
Entschärfung des Spannungsfeldes zwischen Beruf und Privatleben durch lebensphasenorientierte Personalpolitik237
Zusammenfassung237
1Einführung237
2Lebensphasenorientierte Personalpolitik: Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben238
2.1Lebensphasenorientierte Personalpolitik stellt Mitarbeitende in den Fokus – das Konzept238
2.2Umfangreiche Maßnahmen fördern Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben239
2.3Von der lebensphasenorientierten Personalpolitik zum Projekt work4future240
3Schlussbetrachtung240
Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf im Kontext der Zeitsouveränität durch den Tarifvertrag der Metall- und Elektroindustrie242
Zusammenfassung242
1Einleitung242
2Arbeit und Leben244
3Vereinbarkeit von Beruf und Kindern245
4Vereinbarkeit von Beruf und Pflege245
5Arbeitszeitsouveränität247
6Empirische Erhebung247
6.1Vertragliche Arbeitszeit248
6.2Pflegende Angehörige250
6.3Eltern251
7Bewertung der tariflichen Maßnahmen für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie253
8Schlussbetrachtung256
Literatur256

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