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E-Book

Dienstleistungsmanagement im Krankenhaus

Nachhaltige Wertgenerierung jenseits der operativen Exzellenz

VerlagSpringer Gabler
Erscheinungsjahr2015
Seitenanzahl391 Seiten
ISBN9783658084295
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis34,99 EUR

Das vorliegende Buch gibt einen profunden Einblick über das Forschungsgebiet gesundheitsorientierter  Dienstleistungen und deren Management im Krankenhaus. Die Erbringung von Dienstleistungen ist im Krankenhauswesen mit hohen Kosten verbunden. Eine große Herausforderung besteht darin die Qualität im Dienstleistungsprozess zu erhöhen, ohne dass dies parallel mit exponentiell steigenden Ressourcenverbräuchen einhergeht. Das Dienstleistungsmanagement übernimmt hierbei die Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen zur Erstellung und Vermarktung wissensbasierter  Dienstleistungen im Rahmen typischer Expertenorganisationen. Aufgezeigt werden Beispiele für komplexe, innovative, standardisierte, modulare, wissensintensive und interaktive Dienstleistungen. In den einzelnen Beiträgen werden aktuelle Dienstleistungsthemen von renommierten Autoren aufgegriffen, um nachhaltig die Dienstleistungsproduktivität in Krankenhäusern zu steigern und zu verbessern. Von besonderem Interesse ist der Sammelband daher sowohl für Praktiker als auch für Wissenschaftler.



Mario A. Pfannstiel, M.Sc., M.A., ist Fakultätsreferent an der Fakultät Gesundheitsmanagement und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Kompetenzzentrum 'Vernetzte Gesundheit' an der Hochschule in Neu-Ulm.

Prof. Dr. Christoph Rasche ist Leiter der Sektion 'Professional Services' an der Universität Potsdam und fungiert als Professor für Sportmanagement und Sportökonomie.

Prof. Dr. Harald Mehlich ist Dekan der Fakultät Gesundheitsmanagement an der Hochschule Neu-Ulm und Mitglied im Kompetenzzentrum 'Vernetzte Gesundheit'.

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Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Vorwort5
Inhaltsverzeichnis8
Herausgeber- und Autorenverzeichnis11
Kapitel-120
Krankenhäuser als Expertenorganisationen20
1.1 Kompetenzintensive Dienstleistungswertschöpfung durch Expertenorganisationen21
1.2 Krankenhäuser als Expertenorganisationen im erweiterten Sinne24
1.3 Gestaltungsfelder der Produktivität und Wertschaffung im Kliniksektor28
1.3.1 Wert(e)management im Kliniksektor: Ein Interpretationsdilemma28
1.3.2 Produktivitätssteigerung und Wertschaffung als Imperative für Krankenhäuser31
1.4 Klinikvorteile durch dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle35
Literatur41
Kapitel-243
Entwicklung von Geschäftsmodellen für Dienstleistungsnetzwerke im Gesundheitsbereich43
2.1 Vernetzte Gesundheitsleistungen – Potenziale und Herausforderungen44
2.2 Das Verbundprojekt INDiGeR47
2.2.1 INDiGeR – Struktur und Ziele47
2.3 Teilforschungsbereiche47
2.4 Nachhaltige Strukturen und Prozesse in Gesundheits- und Dienstleistungsnetzwerken51
2.4.1 Der Netzwerkbegriff im INDiGeR-Verbundprojekt51
2.4.2 Nachhaltigkeit von Netzwerken52
2.4.3 Netzwerke als Wertnetze – Ausgangspunkt im INDiGeR – Verbundprojekt53
2.5 Das Geschäftsmodell-Konzept für Netzwerke im Gesundheits- und Dienstleistungsbereich55
2.5.1 Konzeptionelle Grundlagen zur Darstellung von Geschäftsmodellen56
2.5.2 Geschäftsmodell-Konzept im Rahmen von INDiGeR58
2.6 Ausblick60
Literatur62
Kapitel-365
Ansatzpunkte zur Bestimmung der Produktivität von Dienstleistungen im Krankenhauskontext65
3.1 Einleitung66
3.2 Basale Annahmen zur Beschreibung von Dienstleistungen66
3.3 Zentrales Merkmal von Dienstleistungsprozessen ist die Integration des externen Faktors69
3.3.1 Integration im Dreikomponentenmodell der Dienstleistung (3KM)72
3.3.2 Direkte und indirekte Koordination von Prozessen76
3.4 Strategische Gestaltung von Dienstleistungsprozessen im 3K-Modell79
3.5 Schlussbetrachtung87
Literatur87
Kapitel-489
Individuelles Gesundheitsmanagement als Wertbeitrag für die Gesundheitswirtschaft – Gesundheit als Wert89
4.1 Einleitung90
4.2 Entwicklung zum „Individuellen Gesundheitsmanagement“92
4.3 Vom individuellen – über das betriebliche – zum kommunalen Gesundheitsmanagement95
4.4 Gesundheitswirtschaft102
4.5 „Gesundheit“ als Wertbeitrag105
4.6 Beispielprojekt des individuellen Gesundheitsmanagements106
4.7 Schlussbetrachtung108
Literatur109
Kapitel-5111
Integrative Medizin als Ansatz zur strategischen Positionierung im Wettbewerb111
5.1 Einleitung112
5.2 Integrative Medizin und ihre Relevanz113
5.2.1 Integrative Medizin als Sammelbegriff113
5.2.2 Einblick in Zahlen, Daten und Fakten zur integrativen Medizin114
5.3 Ist-Analyse zur Einführung der integrativen Medizin in Potsdam116
5.4 Markteintrittsbarriere n und ökonomische Rahmenbedingungen120
5.5 Ausblick121
Literatur123
Kapitel-6124
Einweiserbeziehungsmanagement124
6.1 Veränderte Rahmenbedingungen im Krankenhaus – Risiko oder Chance zum strategischen Aufbruch?125
6.2 Marktorientierung – Sind Einweiser als Kunden zu bezeichnen?126
6.3 Einweiserbeziehungsmanagement – Weit mehr als Marketing und Vertrieb für das Krankenhaus?127
6.4 SWOT-Analyse – Wie sind die Chancen und Risiken im Markt bzw. die Stärken und Schwächen aus der Sicht der Einweiser zu bewerten?128
6.5 Einweisergruppierung als Voraussetzung für eine differenzierte (ertragsorientierte) Marktbearbeitung?129
6.5.1 Die Makrosegmentierung – ein standardisierter Ansatz auf Basis des Datensatzes nach § 21 KHEntG129
6.5.2 Die Mikrosegmentierung – Einbeziehung von Praxisdaten für die weitere Qualifizierung als Potenzialeinweiser131
6.5.3 Ziel(gruppen)auswahl – Auf welche Einweiser(gruppen) sollen Ressourcen konzentriert werden?132
6.6 Positionierung – Mit welchen Angeboten sollen welche Einweiser angesprochen werden?133
6.7 Maßnahmenmanagement: Wie kann die Akquisition, Bindung und Rückgewinnung von Einweisern erfolgreich gestaltet werden?134
6.7.1 Informationssuche135
6.7.2 Evaluation und Auswahl Krankenhaus137
6.7.3 Einweisung, stationäre Behandlung, Entlassung139
6.7.4 Nach-Bewertung141
6.8 Erfolgskontrolle und Erfolgsmessung – Wie kann der Ressourceneinsatz überprüft werden?142
6.9 Praxisbeispiel142
Literatur150
Kapitel-7153
Aufnahmemanagement im Krankenhaus153
7.1 Einleitung154
7.2 Aufnahme als Kernprozess157
7.3 Management der Notaufnahme158
7.3.1 Ablaufstörungen in der Notaufnahme159
7.3.2 Organisationsformen der Notaufnahme160
7.3.3 Management der Notaufnahme161
7.3.4 Aufnahmestation oder Überwachungsbereich165
7.3.5 Aufnahmegruppierung166
7.3.6 Steigerung der Patientenzahlen167
7.4 Integriertes Aufnahmemanagement168
7.4.1 Grundidee und Zielsetzung168
7.4.2 Bausteine des Integrierten Aufnahmemanagements168
7.4.3 Einführung des Integrierten Aufnahmemanagements173
Literatur176
Kapitel-8177
Telemedizinische Stroke ?Unit?????s in der ?Notfallversorgung????? – der Siegeszug eines neuen Servicemodells177
8.1?????Entstehung von telemedizinischen Stroke Units178
8.2?????Funktionsweise von telemedizinischen Stroke Units179
8.3?????Mehrwert und Herausforderungen181
8.3.1??????Patientenperspektive???????181
8.3.2??????Arztperspektive???????182
8.3.3??????Kostenträgerperspektive???????182
8.4?????Aspekte der ?Qualitätssicherung???????183
8.4.1?????Evidenzbasierte ?Qualitätsindikator???????en183
8.4.2?????Zertifizierung der (Tele-)Stroke ?Unit???????s184
8.4.3?????Standardisierte optimierte Prozeduren (SOP)?????185
8.5??????Handlungsempfehlungen???????185
Literatur186
Kapitel-9188
Kundenorientierte Dienstleistungsprozesse für alte Menschen in der Notaufnahme188
9.1 Einleitung189
9.2 Kundenorientierte Dienstleistungsgestaltung189
9.2.1 Theoretische Grundlagen für die Entwicklung eines innovativen Dienstleistungsangebotes in der Notaufnahme190
9.2.2 Implementierung im Team194
9.3 Empirische Untersuchung zur Ermittlung der Kundenwünsche alter Menschen in der Notaufnahme196
9.3.1 Untersuchungsdesign und Durchführung196
9.3.2 Entwicklung der Instrumente198
9.3.3 Datensicherung und Auswertung199
9.3.4 Ergebnisdarstellung und Interpretation201
9.4 Innovative Dienstleistungsprozesse für alte Menschen in der Notaufnahme auf Basis von Kundenwünschen207
Literatur216
Kapitel-10218
Dienstleistungen patientenorientiert gestalten218
10.1 Einleitung219
10.2 Der Wandel der Rolle der Patienten219
10.3 Worum geht es beim Thema Patientenorientierung?220
10.4 Hindernisse Dienstleistungen patientenorientiert zu gestalten221
10.5 Mitarbeiter auf den Weg zu patientenorientierten Dienstleistungen bringen224
10.6 Handlungsanleitung zur konkreten Umsetzung verstärkter Patientenorientierung225
Literatur227
Kapitel-11228
Selbsthilfefreundlichkeit als Dienstleistung von und an Krankenhäusern228
11.1 Einleitung229
11.2 Selbsthilfefreundlichkeit als Dienstleistung von Krankenhäusern229
11.3 Selbsthilfefreundlichkeit als Dienstleistung an Krankenhäusern230
11.4 Diskussion234
Literatur235
Kapitel-12237
Kommunikation als komplexe Dienstleistung zur Qualitätssicherung von medizinischer und pflegerischer Betreuung im Krankenhaus237
12.1 Einleitung238
12.2 Projektbeispiel 1: Kommunikation mit Chirurgischen Patienten239
12.3 Projektbeispiel 2: Dolmetschdienste zur Unterstützung der Kommunikation243
12.4 Resumee aus den Projekterfahrungen246
12.4.1 Kommunikation als neue Dienstleistung: machbar, aber immer noch unterschätzt246
Literatur247
Kapitel-13249
Dienstleistungsproduktion bei der Demenzversorgung: Eine Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Rollen eines „Teamproduktionsphänomens“249
13.1 Einleitung250
13.2 Demenz im Kontext der Versorgungsstruktur251
13.2.1 Herausforderung Demenz251
13.2.2 Demenzielle Erkrankungen im Lichte der Versorgungsstruktur252
13.3 Demenz als Dienstleistungsphänomen254
13.3.1 Aktivitäts- und institutionenökonomische Rekapitulation254
13.3.2 Agency-orientierte Adaption257
13.4 Wertschöpfungsaspekte der Demenzversorgung259
13.4.1 Demenz zwischen Standardisierung und Individualität259
13.4.2 Care- und Case-Management als Konsequenz261
13.5 Schlussfolgerung263
Literatur263
Kapitel-14266
Patient Empowerment als wirksames Instrument zur Steigerung der Behandlungsqualität266
14.1 Einleitung267
14.2 Das Konzept des Patient Empowerment268
14.2.1 Empowerment als Kernmodell des Patient Empowerment269
14.2.2 Grundverständnisse des Patient Empowerment270
14.2.3 Abgrenzung des Patient Empowerment von anderen Konzepten der Patientenbeteiligung273
14.3 Bedeutung des Patient Empowerment für die Behandlungsqualität275
14.3.1 Qualitätsdimensionen von Dienstleistungen276
14.3.2 Übertragung des Qualitätsmodells von Meyer und Mattmüller auf die Arzt-Patienten-Beziehung278
14.4 Anwendung des Patient Empowerment und ausgewählte Beispiele279
14.5 Fazit281
Literatur282
Kapitel-15285
Der Bettnachbar als unbeachtete Einflussgröße der Patientenzufriedenheit285
15.1 Die Relevanz der Patientenzufriedenheit286
15.2 Der Mitpatient als Einflussfaktor287
15.2.1 Stand der Forschung288
15.2.2 Hypothesenbildung289
15.3 Befragung291
15.4 Ergebnisse der Studie/Untersuchungsergebnisse292
15.4.1 Itemgeneriegung292
15.4.2 Überprüfung der Indikatoren292
15.4.3 Hypothesenprüfung293
15.5 Diskussion294
15.6 Limitationen und weitere Forschung299
Literatur300
Kapitel-16304
CRM im Zeichen von Social Media und eHealth304
16.1 Customer Relation Management305
16.2 Customer Relation Management im Krankenhaus307
16.3 Veränderte Kundenbedürfnisse im Gesundheitswesen309
16.4 eHealth und Social Media311
16.4.1 eHealth311
16.4.2 Social Media311
16.5 Abgrenzung314
16.6 Anforderungen an die Nutzung von Social Media in Krankenhäusern315
16.7 Best Practise: Die Mayo-Klinik318
16.8 Fazit319
Literatur320
Kapitel-17321
Die Herausforderung, medizinische IT-Netzwerke zu betreiben321
17.1 Medizinisches IT-Netzwerk – eine Definition322
17.2 Definition Medizinprodukt322
17.3 Schutzziele für medizinische IT-Netzwerke324
17.4 Bestehende Herausforderungen für den Betrieb von medizinischen IT-Netzwerken325
17.5 Organisation und Prozesse326
17.6 Medizintechnik und Informatik326
17.7 Umsetzung der Norm EN IEC 80001-1327
17.8 Betreiben von medizinischen IT-Netzwerken327
17.9 Festlegung der Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten327
17.10 Methoden zur Identifikation und Bewertung von Risiken329
17.11 Umsetzungsszenarien für die Durchführung des Risikomanagements zur Einbindung von Medizinprodukten in IT-Netzwerke329
17.12 Validierung331
17.13 Lebenszyklusbegleitende Dokumentation331
17.14 Potenzial und Ausblick332
Literatur333
Kapitel-18334
Prozessoptimierung und Prozessdokumentation: Funktioniert BPMN in der Praxis?334
18.1 Einleitung335
18.2 Ist-Prozesse335
18.2.1 Klinischer Prozess335
18.2.2 Unterstützerprozesse337
18.3 Vorgehen337
18.4 Sollprozesse338
18.4.1 Startaktivität und Basisprozess338
18.4.2 Triage-Gruppen 1–2: Sofortiger Behandlungsbeginn338
18.4.3 Triage-Gruppen 3–5: Normalaufnahme, Warteschleife und Patienten-Alarmierung338
18.4.4 Gesamtprozess und Anbindung an das KIS339
Literatur341
Kapitel-19342
Verlaufen unmöglich? – Moderne Wegeleit- und Orientierungssysteme im Krankenhaus342
19.1 Menschen brauchen Orientierung – im Krankenhaus erst recht343
19.2 Was zeichnet ein gutes Wegeleit- und Orientierungssystem aus?346
19.3 Wer ist zuständig? – Beteiligte am Signaletik-Projekt349
19.4 Der Signaletik-Planungsprozess – Schritt für Schritt zum Ziel352
19.5 Wer soll das bezahlen? – Kosten und Ertrag!360
19.6 Die Zukunft moderner Wegeleit- und Informationssysteme – alles digital?363
19.7 Praxisbeispiel Universitätsmedizin Greifswald (Abb. 19.15, 19.16, 19.17, 19.18, 19.19)366
Literaturverzeichnis370
Kapitel-20372
Produktivitätssteigerung durch kundenorientierte Self-Service-Technologien im Krankenhaus372
20.1 Einleitung373
20.2 Begriffsklärung „Self-Service-Technologie“373
20.3 Kunden-Self-Service im Krankenhaus374
20.4 Differenzierung von SSTn im Krankenhaus375
20.5 Self-Service-Delivery-Modelle im Krankenhaus376
20.6 Shared Services bei SSTn im Krankenhaus377
20.7 Best-Practice-Beispiele von patientenorientierten SSTn379
20.8 Eigenschaften von SSTn im Krankenhaus380
20.9 Optimierung durch SSTn im Krankenhaus381
20.10 Vor- und Nachteile von SSTn im Krankenhaus382
20.11 Strategien der Implementierung von künftigen SSTn383
Literatur384
Sachverzeichnis387

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